Relatório Anual de Benchmarking de T&D de 2026 da TalentLMS

Desde indicadores de desempenho de treinamento ano a ano até lacunas entre alunos e líderes, veja os dados que definem a nova era da aprendizagem. Para transformar insights em ação, o relatório apresenta 10 intervenções comprovadas para consolidar o desenvolvimento. Além disso, descubra o que é a Dívida de Aprendizagem e como identificá-la.

Obtenha o relatório

Relatório Anual de Benchmarking: Principais destaques

Visão 360º de T&D: de alunos a líderes de aprendizagem

Uma visão completa do ciclo de aprendizagem no local de trabalho, desde os funcionários que participam do treinamento até os líderes que o moldam.

Tendência macro: o surgimento da dívida estudantil

A dívida de aprendizagem está se acumulando silenciosamente à medida que o trabalho supera o desenvolvimento. O resultado: uma lenta perda de habilidades e conhecimento.

Na corda bamba da IA: capacitar talentos X automatizá-los

47% dos líderes afirmam que o treinamento em IA é voltado para a automação de tarefas. Isso indica que muitos se preparam para a automação, e não para o aumento das capacidades individuais.

Resumo executivo

A economia das habilidades está sendo reescrita. A IA está redefinindo o que as pessoas precisam saber, fazer e entregar, mais rápido do que as organizações conseguem acompanhar. As empresas estão correndo para requalificar suas equipes para um futuro impulsionado pela IA, enquanto ainda dependem de estruturas construídas para o mundo de ontem.

Este relatório da TalentLMS captura exatamente esse ponto. Conforme dados coletados em 2025 e comparado com 2022 a 2024, ele explora como o aprendizado evolui e o que impede o avanço.

Nossa pesquisa integra: líderes de RH que supervisionam iniciativas de aprendizado e funcionários que recebem treinamento. Juntos, oferecem uma perspectiva dupla sobre como o aprendizado é gerenciado e como é vivenciado. Também se apoia em insights de pesquisas externas e líderes em T&D, trazendo evidências e práticas reais.

Os resultados apontam para uma linha estrutural de falha: o aprendizado está se expandindo em escopo, mas se contraindo em espaço. Ou seja, as organizações estão multiplicando programas, ferramentas e ambições; no entanto, as condições para aprender — tempo, foco e capacidade cognitiva — continuam diminuindo.

Los datos resaltan este conflicto: para la mitad de los empleados y líderes entrevistados, las cargas de trabajo dejan poco espacio para el entrenamiento, incluso cuando es necesario.

El espacio para aprender se está agotando bajo el peso de la ejecución. 65% de los empleados afirman que las expectativas de desempeño aumentaron; sin embargo, la falta de tiempo continúa siendo la mayor barrera para el aprendizaje.

Finalmente, los números confirman lo que empleados y líderes sienten: la tecnología puede avanzar de la noche a la mañana, pero las personas y las culturas no.

Por dentro do T&D corporativo: responsabilidades, orçamentos e métricas

Antes de mergulharmos nos dados, vamos analisar os tipos de líderes de aprendizagem que entrevistamos e o motivo dessa escolha.

Em muitas organizações, o T&D está dentro ou reporta diretamente ao RH, em vez de operar como uma função independente. Por isso, nossa amostra se concentrou em gerentes de RH que supervisionam ou influenciam programas de aprendizagem. Assim, conseguimos obter um retrato confiável de como as empresas projetam, financiam e priorizam o T&D.

Para complementar os resultados quantitativos, também reunimos insights qualitativos de profissionais experientes de T&D, ampliando os dados com contexto e profundidade.

Somadas, todas essas perspectivas preparam o terreno para o que vem a seguir: uma análise robusta sobre quem impulsiona o aprendizado dentro das organizações, como os orçamentos estão mudando e como o sucesso é medido.

Quem é responsável pelas iniciativas de T&D nas empresas?

Para entender como o aprendizado é estruturado, perguntamos aos líderes de RH quem gerencia principalmente o T&D em suas empresas.

Metade dos gerentes de RH entrevistados afirma que o T&D é gerenciado pelas equipes de RH ou Gestão de Pessoas. Além disso, outros 36% dizem que ele é administrado por uma equipe dedicada de T&D (23%) ou por um indivíduo (13%). O restante depende de líderes seniores (11%) ou de consultores e fornecedores externos (4%).

Combinados, os resultados mostram que a responsabilidade pelo aprendizado assume diferentes formas, dependendo de como as empresas estruturam o treinamento e do que elas esperam dele. Dessa maneira, as organizações utilizam estruturas que refletem seu tamanho, maturidade e abordagem em relação ao aprendizado.

Tendências de gastos em T&D: como os orçamentos de treinamento evoluíram

Com as responsabilidades definidas, o próximo foco é o financiamento. Afinal, quanto as empresas estão investindo em suas estratégias de aprendizado e como esses gastos mudaram ao longo do tempo?

O gráfico abaixo compara os orçamentos anuais de T&D por funcionário em 2022 e 2025, oferecendo uma visão clara de como os investimentos em aprendizado se transformaram nesse período.

A principal conclusão? O caminho do meio é o novo normal. Os extremos estão desaparecendo. Cada vez menos empresas investem pouco (menos de US$ 500) ou gastam demais (mais de US$ 5.000) em treinamento. Atualmente, a maior parte investe entre US$ 1.000 e US$ 3.000 por funcionário, marcando uma mudança em direção a orçamentos mais padronizados e sustentáveis.

À primeira vista, orçamentos estáveis podem indicar estagnação. No entanto, considerando a inflação e margens mais apertadas, manter os valores pode, na verdade, sinalizar maior comprometimento, e não cautela. O investimento em T&D está se tornando mais intencional: menos reativo e mais criterioso. Essa tendência é reforçada pela queda nas respostas “Não tenho certeza”, o que sugere que as organizações estão monitorando seus gastos com mais atenção.

Esse comprometimento também aparece no sentimento das equipes. A satisfação com o orçamento de T&D cresceu de forma consistente, com 76% dos gerentes de RH satisfeitos em 2025 — um aumento significativo em relação aos 61% em 2022.

T&D ROI: medindo o sucesso e o alinhamento com os negócios

Algumas áreas de negócio são naturalmente mais fáceis de quantificar do que outras. Por exemplo, vendas mostram números de contratos fechados e novos clientes. Marketing demonstra leads e conversões. No entanto, o impacto do T&D não é tão imediato. Ele não aparece em resultados trimestrais, mas sim no desempenho de longo prazo, no engajamento e na retenção.

Ainda assim, a grande maioria dos líderes de treinamento e desenvolvimento está confiante em demonstrar seu ROI. A dificuldade em medir retorno sobre investimento em aprendizado é vista como um desafio por apenas dois em cada dez gerentes de RH.

Mas, afinal, como o sucesso das iniciativas de T&D é medido? Para descobrir, perguntamos aos líderes de RH quais métricas utilizam para avaliar o sucesso em suas empresas. Aqui está o que eles nos disseram.

As medidas secundárias de sucesso em T&D incluem impacto nos negócios (selecionado por 37% dos gerentes de RH), resultados de crescimento na carreira (31%) e satisfação com o treinamento (28%).

Além disso, quando o assunto é alinhamento com o negócio, 75% dos gerentes de RH afirmam que a estratégia de T&D da empresa está alinhada com os KPIs. Apenas 5% discordaram, mostrando que a maioria das organizações vê o aprendizado como parte do motor do negócio — e não como um processo isolado.

Esse sinal de maturidade é reforçado por outra mudança de percepção. De acordo com os gerentes de RH, a parcela de executivos que veem T&D como “um custo e não um investimento” caiu de 54% em 2022 para 41% em 2025.

Dados de benchmark: satisfação com treinamento ano a ano

A pesquisa de T&D do TalentLMS acompanha a satisfação dos funcionários com o treinamento desde 2022. O próximo gráfico mostra como os níveis de satisfação evoluíram ao longo do tempo.

Os dados sugerem que os programas de treinamento dos funcionários estão melhorando de forma constante em qualidade e relevância, criando, assim, uma experiência de aprendizagem mais positiva em toda a força de trabalho. A satisfação dos funcionários com o treinamento continuou aumentando ano após ano. Em 2025, 84% dos funcionários afirmam estar satisfeitos, um aumento em relação aos 79% em 2024 e aos 75% em 2022. Enquanto isso, a insatisfação diminuiu.

Esses resultados apontam para um progresso consistente na forma como o aprendizado é projetado, entregue e vivenciado.

O argumento de negócio para T&D: um comprovado impulsionador de retenção

O treinamento não apenas desenvolve habilidades. Além disso, ele fortalece o compromisso. Em nossa pesquisa, 95% dos gerentes de RH concordaram que treinamentos melhores e desenvolvimento de habilidades aumentam a retenção de funcionários. E os funcionários enxergam isso da mesma forma: 73% disseram que oportunidades mais fortes de aprendizado e desenvolvimento os fariam permanecer mais tempo na empresa. Juntos, esses achados mostram que o desenvolvimento é uma das maneiras mais confiáveis de manter talentos engajados e leais.

Agora, vamos analisar outra parte importante do cenário. Qual é a probabilidade de os funcionários deixarem a empresa devido a oportunidades limitadas de aprendizado? Em 2024, menos funcionários disseram que sairiam se fossem privados de treinamento — provavelmente refletindo um mercado de trabalho mais cauteloso. No entanto, em 2025, esse número voltou a subir para 35%, mostrando que as expectativas em relação ao desenvolvimento estão retornando à pauta.

A conclusão é clara: quando o aprendizado é prioridade, as pessoas ficam. Quando não é, elas decidem levar seus talentos para outro lugar.

Por que o T&D fica estagnado: barreiras sistêmicas, estratégicas e cotidianas

O relatório Future of Jobs, do Fórum Econômico Mundial, constatou que uma parcela crescente da força de trabalho (50%) concluiu treinamentos em 2025, em comparação com 41% em 2023. Além disso, essa tendência de alta indica que as empresas estão priorizando ativamente o T&D para antecipar e atender às exigências futuras de habilidades.

No entanto, mesmo com esse impulso, o T&D continua enfrentando desafios sistêmicos e cotidianos que retardam o progresso. Portanto, vamos analisar onde essas barreiras surgem.

Barreiras reais enfrentadas pelas equipes de T&D

Os gerentes de RH entrevistados identificaram um trio familiar de obstáculos que dificultam a eficácia do aprendizado. Como veremos, os desafios não dizem respeito à falta, e sim aos limites.

Obstáculo 1: Restrições de tempo

O tempo se destaca como a maior barreira para o aprendizado, segundo líderes de RH. Dados complementares mostram a dimensão do problema: nos últimos três anos, o tempo tem sido o principal desafio de treinamento para os funcionários. Além disso, metade dos gerentes de RH (50%) afirma que as altas cargas de trabalho em suas empresas deixam pouco espaço para treinamento, mesmo quando ele é necessário. Assim, o desafio para as organizações deixou de ser criar oportunidades de aprendizado — agora, é criar espaço para elas.

Obstáculo 2: Acertar o conteúdo de treinamento

Hoje em dia, não faltam materiais de aprendizagem. Entretanto, garantir qualidade e relevância continua sendo um desafio significativo. Os líderes de RH classificam “encontrar o conteúdo de treinamento certo” como o segundo maior obstáculo para a eficácia das iniciativas de T&D. A IA pode gerar materiais de aprendizagem mais rápido do que nunca; no entanto, a maioria das empresas ainda carece de governança e contexto para garantir que o que é produzido realmente atenda às necessidades do negócio.

Obstáculo 3: Restrições orçamentárias

Como vimos anteriormente no relatório, a satisfação geral com o financiamento de T&D aumentou. Mesmo assim, as limitações orçamentárias permanecem entre os três maiores desafios de T&D em 2025. No entanto, elas caíram da segunda posição em 2022 para a terceira este ano. Isso sugere que, embora a pressão financeira não tenha desaparecido, o financiamento para aprendizado está se tornando mais estável e previsível.

A IA deve economizar tempo para melhor aprendizagem, não reduzir pessoas.

“A falta de tempo faz sentido como um dos maiores desafios. Como setor, temos lutado para demonstrar nosso valor, o que levou o treinamento a ser considerado uma despesa lamentável, em vez de um investimento com potencial de retorno crescente. Como resultado, o foco tem sido reduzir o custo do treinamento, e não aumentar o investimento.

A IA representa uma grande oportunidade para os departamentos de T&D, acelerando o tempo de desenvolvimento e tornando o conteúdo personalizado mais acessível. No entanto, estamos em um ponto crucial, no qual o melhor resultado da velocidade proporcionada pela IA seria usar o tempo economizado para investir em um design de aprendizagem melhor e mais útil, e não utilizá-lo para reduzir custos de equipe. Poder argumentar (e mostrar os dados) sobre o porquê de continuar e aumentar os investimentos em aprendizagem ser algo benéfico para a organização é um dos maiores desafios para a liderança de T&D.”

Julie Dirksen
Consultora de Aprendizagem e Design e autora de Talk to the Elephant

Como os desafios de T&D mudaram ao longo do tempo

Ao observar os dados longitudinais, percebemos que, em 2022, o principal desafio de T&D para os líderes de aprendizagem era encontrar os materiais de treinamento certos. No entanto, agora, o tempo se tornou sua questão mais urgente. Cargas de trabalho pesadas estão deixando pouco espaço para o aprendizado, empurrando até mesmo os melhores programas para a margem das prioridades.

Ao mesmo tempo, vários obstáculos estão perdendo força. Conseguir o apoio da liderança, por exemplo, caiu drasticamente de 26% em 2022 para 13% em 2025. Essa redução aponta para um maior suporte executivo ao aprendizado. Da mesma forma, “ferramentas de treinamento inadequadas” diminuíram de 28% para 20%, refletindo melhor acesso a plataformas de aprendizagem digital e pilhas de tecnologia mais maduras.

No entanto, à medida que desafios antigos enfraquecem, novos surgem. Quase um quarto dos gerentes de RH (24%) agora cita dificuldade em integrar novas tecnologias, e 22% mencionam conteúdo gerado por IA pouco confiável como um obstáculo.

Voz do Cliente TalentLMS

Como os desafios de aprendizagem dos funcionários estão evoluindo

Pelo terceiro ano consecutivo, os funcionários afirmam que a falta de tempo é seu principal obstáculo para o treinamento. Além disso, apesar de toda a conversa sobre aprendizado flexível e integrado ao fluxo de trabalho, os funcionários continuam enfrentando dificuldade para encaixá-lo em suas rotinas.

O segundo obstáculo mais comum para os funcionários este ano? Falta de prática. Quase um terço dos funcionários afirmou que seu treinamento era teórico demais. Isso expõe uma falha mais profunda no aprendizado corporativo: muito do treinamento acontece de forma abstrata. Os funcionários não precisam de mais conteúdo, e sim de mais prática.

Além disso, a dificuldade em manter a motivação completa a lista dos três principais desafios. A motivação cai quando o treinamento parece irrelevante ou não leva a um progresso real. Para as equipes de T&D, isso significa desenhar experiências de aprendizagem que conquistem a atenção, e não apenas a exijam.

Os principais obstáculos: altas cargas de trabalho, foco fragmentado e mentalidade de aprendizagem desatualizada

Por trás dos obstáculos práticos de tempo, conteúdo e orçamento, existem barreiras mais profundas que silenciosamente freiam o aprendizado. Juntas, elas revelam um desequilíbrio entre o que as empresas esperam das pessoas e o que realmente possibilitam por meio do aprendizado. É um desequilíbrio alimentado por pressão crescente, atenção dividida e por uma mentalidade que ainda trata o aprendizado como opcional, e não como parte essencial do desempenho.

Frustrações compartilhadas: quando o desenvolvimento é um luxo

Quando se trata de como o aprendizado é vivenciado no dia a dia, líderes de aprendizagem e funcionários compartilham a mesma realidade: os ambientes de trabalho estão tão sobrecarregados que o desenvolvimento acaba se tornando um diferencial, não uma necessidade.

Metade dos gerentes de RH e 53% dos funcionários dizem que as altas cargas de trabalho deixam pouco espaço para treinamento, mesmo quando ele é necessário. Além disso, 65% dos funcionários afirmam que as expectativas de desempenho aumentaram em 2025, e 45% relatam ser pressionados a entregar mais no trabalho, com frequência ou sempre. O resultado é uma força de trabalho que está trabalhando mais, mas aprendendo menos, porque quando cada minuto já está comprometido, o treinamento acaba ficando em segundo plano.

No entanto, a carga de trabalho é apenas parte da história. Além das restrições de tempo, as percepções sobre o treinamento revelam um problema mais profundo, enraizado na cultura corporativa. Quase metade dos funcionários (46%) e dos gerentes de RH (49%) concorda que sua empresa vê o treinamento como tempo perdido em relação ao ‘trabalho real’. Essa mentalidade apresenta o aprendizado como uma interrupção, e não como uma vantagem, empurrando-o ainda mais para as margens.

Treinamento não é um luxo: aprender é o trabalho.

“Não é decepcionante que, em 2025, quase metade dos funcionários e dos gerentes de RH concorde que suas empresas ainda veem o treinamento como algo desejável, mas não essencial?
Quando uma empresa não investe em sua equipe, ela está enviando a mensagem de que tudo bem não crescer. Na prática, está concordando em retroceder, enquanto seus concorrentes, que investem no aprendizado de seus funcionários, avançam e ultrapassam. Sem o crescimento, a inovação e o pensamento criativo e crítico que vêm do aprendizado, as empresas não conseguem evoluir. Quando aconselho organizações, insisto no mesmo ponto: aprender é o trabalho. E vincular o desenvolvimento das pessoas aos KPIs dos gestores ajuda a fortalecer a responsabilidade em relação ao aprendizado como parte essencial do trabalho.”

Michelle Parry-Slater
Autora do Manual de Aprendizagem e Desenvolvimento e Diretora da Kairos Modern Learning

Juntas, essas pressões criam um ambiente em que o treinamento é fácil de adiar e difícil de priorizar. Com o tempo, isso corrói tanto o crescimento de habilidades quanto a moral. Quando o aprendizado continua perdendo espaço para a carga de trabalho diária, os funcionários deixam de vê-lo como algo que os impulsiona.

Eles passam a vê-lo como um obstáculo ao desempenho. Para as organizações, isso não é apenas uma oportunidade perdida de capacitação. É uma perda gradual de competências, engajamento e retenção.

O alerta do multitarefas: quando o aprendizado perde o foco

À medida que as cargas de trabalho aumentam e o tempo dedicado ao aprendizado diminui, os funcionários passam a tentar fazer as duas coisas ao mesmo tempo: trabalhar e se capacitar. O resultado é a atenção dividida, em que o aprendizado compete com mensagens, reuniões e tarefas inacabadas.

O multitarefa durante o treinamento atingiu seu nível mais alto em três anos, subindo para 70% em 2025, em comparação com 58% em 2024 e 64% em 2023. Isso significa que, mesmo quando os funcionários reservam tempo para aprender, suas mentes estão em outro lugar. Além disso, com as demandas de desempenho ficando mais rígidas, as sessões de treinamento precisam competir pela atenção em meio à pressão não apenas de entregar, mas de entregar ainda mais.

Em uma era de interrupções constantes, as organizações precisam repensar como o aprendizado se encaixa no ritmo do trabalho, e não concorrer com ele.

Ouvir não é aprender, e despejar informação não é design.

“Estamos cercados por distrações puxando nossa atenção. Portanto, não deveria ser surpresa que os funcionários estejam multitarefando durante o treinamento. Quando o treinamento é projetado sem oportunidade para que os participantes pratiquem ativamente e reflitam sobre sua prática, as pessoas encontrarão algo mais significativo para fazer. Ouvir não é treinamento, tampouco sobrecarregar pessoas com conteúdo. O treinamento deve ser projetado em torno da prática e do desempenho, não apenas da entrega de conteúdo.”

Katrina Kennedy
Consultora de Treinamento e Desempenho, autora de “Aprendizado que Dura”.

Divisão de percepção: lacuna de satisfação com treinamento e suporte ao aprendizado por IA

Lacuna de satisfação com o treinamento

Além dos desafios compartilhados, os dados também revelam onde líderes e funcionários enxergam as coisas de maneira diferente. A satisfação com o treinamento é uma das áreas em que as opiniões começam a divergir. 89% dos gerentes de RH dizem estar satisfeitos com os programas de treinamento de suas empresas, em comparação com 84% dos funcionários. Uma diferença de cinco pontos pode parecer pequena, mas revela muito sobre a percepção geral.

É um tema comum no aprendizado corporativo: quem projeta os programas costuma enxergar progresso, enquanto aqueles que deveriam se beneficiar deles sentem a resistência. O otimismo do RH reflete intenção e investimento. Já o entusiasmo moderado dos funcionários revela sua experiência diária. No entanto, quando a confiança no treinamento é mais alta no topo do que na base, esse otimismo se transforma em um ponto cego. Os programas passam a ser construídos com base em suposições, e não em feedback. E, quando os funcionários se sentem não ouvidos ou não convencidos, a participação vira apenas conformidade.

Lacuna no suporte ao aprendizado com IA

A divisão mais acentuada entre líderes de aprendizagem e funcionários aparece em torno do aprendizado sobre IA. A maioria dos gerentes de RH (83%) acredita que suas empresas apoiam ativamente as pessoas a aprender a usar IA. No entanto, apenas 64% dos funcionários concordam. Isso representa uma diferença de percepção de 19 pontos.

Outras pesquisas reforçam essa lacuna. Segundo a Accenture: “Os executivos frequentemente veem suas organizações como altamente favoráveis ao incentivo para que funcionários experimentem ferramentas de IA generativa. Eles também acreditam que reconhecem esse engajamento. Mas a percepção dos funcionários fica até 16 pontos percentuais atrás.”

O ponto crítico pode estar no que “suporte” realmente significa. Para os líderes de RH, isso geralmente assume a forma de iniciativas estruturadas, como recursos selecionados, acesso a ferramentas e plataformas, além de programas piloto organizados. Por outro lado, para os funcionários, o suporte é percebido como algo concreto quando inclui orientação prática, tempo para explorar e a oportunidade de aplicar novas ferramentas no contexto do trabalho. Se esses elementos não se conectam, até mesmo esforços genuínos podem parecer distantes, criando uma lacuna entre intenção e experiência.

10 intervenções comprovadas por dados para transformar o aprendizado em um motor de crescimento

1. Alocar e proteger o tempo de aprendizagem

Funcionários e gerentes de RH classificam a falta de tempo como o principal obstáculo ao aprendizado. Portanto, reserve e proteja períodos dedicados ao desenvolvimento. Elimine atritos e estabeleça resultados claros para reforçar a responsabilidade.

2. Construir o aprendizado baseado em prática, não em teoria

Um terço dos funcionários afirma que seu treinamento é teórico demais. E 86% dizem que aprendem fazendo. Assim, transforme cada curso em uma experiência prática com tarefas reais. Menos leitura e escuta, mais execução.

3. Integrar o aprendizado ao desempenho

50% dos gerentes de RH dizem que as altas cargas de trabalho não deixam espaço para treinamento. Por isso, incorpore o desenvolvimento aos objetivos de desempenho. Trate as habilidades adquiridas como entregas mensuráveis.

4. Definir crescimento e desenvolvimento como um KPI

Apenas 37% das empresas medem T&D com base no impacto nos negócios. Assim, conecte metas de desenvolvimento de equipes aos KPIs corporativos. Gestores devem ser responsabilizados não só pela performance, mas também pelo crescimento.

5. Equilibrar IA com supervisão humana

22% dos líderes de aprendizagem se preocupam com a confiabilidade do conteúdo gerado por IA. Utilize a IA para acelerar a criação de conteúdo, mas não para substituir designers instrucionais. Sempre revise e refine o que a IA produz.

6. Fechar a lacuna de satisfação com ciclos de feedback

Existe uma diferença de cinco pontos entre RH e funcionários em relação à satisfação com o treinamento. Portanto, adicione feedback bidirecional em cada ciclo de aprendizagem. Pergunte o que funciona, o que não funciona e aja com base nisso.

7. Conectar o aprendizado à mobilidade interna

44% dos gerentes de RH dizem que sua empresa prioriza candidatos externos em vez de colaboradores internos. Assim, crie caminhos de movimentação interna e promova talentos da casa. Use dados de habilidades para mapear prontidão antes de contratar externamente.

8. Criar conteúdo com os alunos, não para eles

A dificuldade em criar conteúdo de treinamento eficaz é o segundo maior obstáculo para o aprendizado. Pare de criar conteúdo de treinamento isoladamente. Inclua os alunos no processo desde o início para que o feedback molde o conteúdo antes que seja tarde demais para ajustar.

9. Transformar habilidades na nova moeda de desempenho

79% dos gerentes de RH afirmam estar adotando uma abordagem baseada em habilidades para contratação e treinamento. Por isso, mapeie funções por conjunto de habilidades, não por cargos. Esqueça a hierarquia e planeje sua força de trabalho com base em capacidades.

10. Proteger contra a perda de capacidades

36% dos funcionários dizem que ferramentas de IA generativa estão enfraquecendo sua habilidade de resolver problemas sozinhos. Não deixe que a conveniência substitua a capacidade humana. Crie aprendizados que mantenham ativa a resolução de problemas, o pensamento crítico e a criatividade.

Prepare sua organização para o futuro com treinamento baseado em habilidades

Libere todo o potencial das suas equipes com o TalentLMS.
Cadastre-se em segundos, teste a plataforma para sempre e faça upgrade quando quiser.

Comece gratuitamente!

Preparação da força de trabalho: mapeando as lacunas de habilidades e definindo as prioridades futuras

Mapeando as lacunas de habilidades em transformação

Com a disrupção se tornando a norma, a conversa sobre preparação da força de trabalho evoluiu de consciência para ação. Além disso, as empresas não estão mais apenas identificando as lacunas de habilidades, elas estão correndo para preenchê-las rapidamente.

Em 2025, 42% dos gerentes de RH relatam que sua organização está enfrentando uma lacuna de habilidades. Esse número representa uma queda de nove pontos percentuais em relação a 2022. No entanto, o problema está longe de desaparecer. Vamos analisar por que a lacuna parece menor no papel do que realmente é na prática.

Em relatórios do Fórum Econômico Mundial, do LinkedIn e de outras fontes líderes revelam um novo padrão: a lacuna de habilidades está mudando, não diminuindo.

À medida que a IA generativa automatiza cada vez mais tarefas rotineiras, a demanda por habilidades essencialmente humanas (aquelas que transformam tecnologia em progresso) está aumentando. Embora empregadores tenham avançado em alfabetização técnica, as lacunas estão se aprofundando em pensamento estratégico, liderança e adaptabilidade, ou seja, capacidades de ordem superior que sustentam a agilidade em um mercado em rápida transformação.

O que está surgindo, portanto, é uma mudança: a redução da antiga lacuna de habilidades em alfabetização tecnológica está agora sendo substituído por uma nova lacuna em capacidades essenciais para o negócio.

Por dentro do novo guia para superar as lacunas de habilidades

As organizações estão enfrentando a falta de habilidades em várias frentes, combinando estratégias de gestão de pessoas, tecnologia e novas parcerias para acelerar o progresso. A requalificação ou o aprimoramento da força de trabalho atual é a abordagem mais comum, escolhida por 64% dos gerentes de RH. Logo atrás, 62% estão automatizando tarefas com IA para preencher lacunas de talentos e melhorar a produtividade. A contratação de novos talentos também continua sendo uma alavanca importante, com 57% das empresas recorrendo a especialistas externos. Vale destacar que todas as organizações entrevistadas estão tomando alguma ação.

As empresas também estão repensando suas estruturas existentes para lidar com a lacuna de habilidades. Metade delas está reestruturando funções ou responsabilidades, e 29% estão eliminando cargos que dependem de habilidades ultrapassadas.

Além disso, a IA parece estar no centro dessas estratégias. 62% dos gerentes de RH já estão automatizando tarefas com IA para enfrentar a escassez de talentos. Outro dado confirma essa tendência: 84% dos gerentes de RH acreditam que a IA generativa ajudará a preencher as lacunas de habilidades.

Em resumo, as empresas não estão esperando que as lacunas de habilidades se resolvam sozinhas. Elas estão combinando requalificação profissional, automação e estratégias ousadas de talentos para se manter à frente da concorrência.

Não pergunte “O que podemos automatizar?” e sim “O que vamos aprimorar?”

“Automatizar para suprir lacunas de habilidades é como deixar de ir à academia e comprar roupas menores. Isso esconde o problema, em vez de resolvê-lo. O Fórum Econômico Mundial estima que 44% das habilidades dos trabalhadores serão impactadas nos próximos cinco anos, mas a maioria das empresas está substituindo tarefas, não reinventando o talento. Quando automatizamos em torno de habilidades faltantes, enfraquecemos nossa capacidade de aprendizado organizacional e nossa criatividade.

A verdadeira oportunidade está em usar a IA para ampliar o potencial humano, liberando as pessoas de tarefas repetitivas e manuais para que possam se concentrar em julgamento, inovação e colaboração. A pergunta que todo líder deve fazer não é ‘O que podemos automatizar?’, mas ‘O que vamos aprimorar?’”

Jenny Fernandez
Coach de Liderança, Facilitadora de Aprendizagem e Desenvolvimento e Docente da Universidade de Columbia

Como os funcionários desenvolvem habilidades hoje em dia

Quando se trata de desenvolver competências, aprender fazendo é o principal método para os funcionários. 65% dizem que a experiência prática no trabalho é a melhor forma de adquirir as habilidades necessárias. Em seguida, o treinamento corporativo aparece com 47%, enquanto 44% dos funcionários apontam a orientação do gestor como um fator importante.

Além disso, os funcionários mostram grande autonomia em seu aprendizado: 42% utilizam treinamentos externos, como cursos on-line, para preencher lacunas. As ferramentas de IA generativa também começam a ganhar espaço: 37% dos funcionários afirmam que elas os ajudam a desenvolver novas habilidades.

Em resumo, a maior parte da construção de habilidades acontece no fluxo do trabalho diário, e não apenas em treinamentos formais. Na verdade, 86% dos funcionários dizem adquirir novas habilidades resolvendo problemas diretamente no trabalho.

Prioridades emergentes de habilidades para 2026

A próxima onda de desenvolvimento da força de trabalho traz um novo cenário. Mesmo com a redução da lacuna de habilidades digitais básicas, a demanda por habilidades digitais avançadas está crescendo rapidamente. Olhando para 2026, habilidades digitais ampliadas voltam ao topo da lista: 73% dos gerentes de RH as classificam como foco principal para este ano.

Essa abordagem está alinhada com as conclusões do relatório “Future of Jobs” do Fórum Econômico Mundial, que confirma que habilidades tecnológicas, especialmente IA e big data, crescerão em importância mais rápido do que qualquer outra categoria nos próximos cinco anos.

O treinamento em liderança permanece logo atrás nas prioridades para 2026: 64% dos gerentes de RH planejam reforçá-lo. Nossos dados ecoam a pesquisa de 2025 da Gartner, que aponta o desenvolvimento de gestores como a prioridade número 1 de RH pelo terceiro ano consecutivo. Na sequência aparecem o aprimoramento de habilidades (57%) e as habilidades interpessoais (50%), com metade dos gerentes de RH priorizando seu desenvolvimento. E 44% planejam priorizar requalificação para futuras funções, reconhecendo que as exigências de trabalho estão mudando mais rápido do que nunca.

Um relatório da McKinsey, “Desenvolvimento no Futuro do Trabalho”, reforça essa tendência ao afirmar que dois terços dos executivos globais priorizarão capacidades humanas: “Contratar pessoas com habilidades exclusivamente humanas é essencial, especialmente aquelas que permitem agilidade organizacional (resolução de problemas, adaptabilidade, colaboração). “

Em conjunto, os dados mostram que, em 2026, as organizações mais fortes serão as que unirem fluência digital (especialmente domínio de IA) com adaptabilidade humana e liderança estratégica sólida.

A ascensão da organização baseada em habilidades

À medida que o trabalho evolui mais rápido que os cargos, as empresas percebem que a verdadeira unidade de valor não é mais o cargo, mas sim as habilidades que as pessoas trazem e desenvolvem. Essa mudança está remodelando como as empresas pensam sobre talento e impulsionando o crescimento de organizações baseadas em habilidades.

Os dados da pesquisa TalentLMS refletem essa transformação: 79% dos gerentes de RH afirmam que sua empresa está adotando uma abordagem baseada em habilidades para contratação, treinamento e desenvolvimento de carreira. Outras fontes reforçam essa tendência. O LinkedIn destaca que contratação baseada em habilidades e mobilidade interna se tornaram estratégias essenciais para fechar lacunas de talento e construir uma força de trabalho mais ágil.

Na nova economia de talentos, habilidades são a moeda da continuidade. E as organizações que dominarem essa transição não apenas acompanharão as mudanças, elas as definirão.

T&D na era da IA: design, implementação e dilemas

A IA está mudando fundamentalmente a forma como o conhecimento é adquirido. Nossa pesquisa constatou que 88% dos gerentes de RH esperam que a IA generativa transforme a maneira como os funcionários acessam conhecimento.

Atualmente, o aprendizado totalmente ampliado por IA ainda é algo aspiracional. No entanto, chegará um momento em que a IA deixará de ser novidade e se tornará infraestrutura. Somente então perceberemos seu impacto completo.

Para entender até que ponto a IA irá remodelar o T&D, perguntamos aos líderes de RH onde eles esperam ver esse impacto, ou a ausência dele.

As respostas mostram que a grande maioria dos líderes de RH vê a IA generativa como um catalisador de transformação. Em todas as áreas analisadas, cerca de oito em cada dez esperam que ela desempenhe um papel significativo ou moderado na transformação de como o aprendizado acontece, como as pessoas crescem e como as organizações constroem capacidades.

Ainda assim, uma minoria, mas relevante (entre 10% e 28%), permanece cética quanto à escala das mudanças futuras. No entanto, para a maioria, o futuro do aprendizado será impulsionado pela IA.

Agora, vamos analisar mais de perto as áreas em que a IA generativa está reescrevendo as regras.

O futuro da gestão de talentos

A pesquisa da TalentLMS revelou que a IA generativa está revolucionando a forma como as empresas identificam e desenvolvem seus talentos. 84% dos gerentes de RH afirmam que a IA transformará a forma como o talento é descoberto, avaliado e desenvolvido.

Encontrar pessoas com as habilidades certas, alinhá‑las aos cargos ideais e mapear seu crescimento pode se tornar um processo muito mais rápido e inteligente com a IA. No entanto, preocupações com precisão, imparcialidade e viés continuarão moldando o ritmo e a direção da adoção da IA em aprendizado e desenvolvimento de talentos.

Redefinindo funções e responsabilidades

A IA não está apenas mudando o que as pessoas fazem no trabalho, ela está mudando o que o próprio trabalho é. Os sinais dessa mudança já aparecem. Nossa pesquisa mostra que 81% dos gerentes de RH acreditam que a IA generativa vai remodelar funções e responsabilidades, com quatro em cada dez prevendo uma grande transformação. Descrições de cargo antigas e hierarquias estáticas estão dando lugar a funções mais fluidas e adaptáveis. Funções moldadas tanto pela tecnologia quanto pelas necessidades do negócio.

Mas essa mudança não diz respeito apenas a aprender coisas novas. Também envolve desaprender: 73% dos gerentes de RH acreditam que a IA generativa acelerará a necessidade de abandonar práticas e habilidades ultrapassadas. O futuro recompensará equipes capazes de se adaptar rapidamente e abandonar hábitos que não fazem mais sentido, adotando novas formas de trabalhar conforme o cenário muda. Na prática, isso significa dar um passo atrás antes de avançar dois à frente.

Essa transformação também se estende aos profissionais de T&D. Quase nove entre dez (88%) gerentes de RH esperam que a IA generativa impacte o tempo necessário para criar conteúdo de aprendizagem, indicando que o ritmo e o processo de criação estão prestes a mudar.

Impulsionado por IA: o aprendizado no fluxo de trabalho

Com o aprendizado ampliado pela IA, trabalho e treinamento deixam de ser mundos separados. Em vez de interromper tarefas para buscar respostas ou esperar uma sessão de treinamento, os funcionários podem agora obter as informações de que precisam em tempo real, diretamente dentro de sua rotina.

Segundo o relatório “Aprendizado Reinventado” da Accenture, muitas organizações já utilizam IA generativa para fornecer aprendizado contextualizado e sob demanda, enquanto os funcionários executam suas tarefas. Essa abordagem enfrenta diretamente o desafio constante da limitação de tempo e recursos.

Ceticismo sobre IA, pontos cegos e desafios emergentes

Mesmo assim, nem todos estão entrando de cabeça no futuro da IA generativa. Em toda a pesquisa, uma minoria consistente de gerentes de RH espera pouco ou nenhum impacto da IA sobre o aprendizado, os papéis e as estratégias de talentos.

Esse ceticismo não é apenas ruído nos dados. Ele aponta para barreiras reais e pontos cegos (como preocupações com precisão, confiabilidade e viés) que podem desacelerar a adoção. Também revela um desafio mais profundo: integrar novas tecnologias a sistemas de aprendizado já estabelecidos.

As evidências dessas preocupações são claras. Quase um quarto dos gerentes de RH afirma que integrar o treinamento a novas tecnologias, como IA, é um desafio contínuo. Outros 22% estão preocupados com a falta de confiabilidade do conteúdo gerado por IA. E, finalmente, para os funcionários, os efeitos são concretos: 36% dizem que a IA generativa está reduzindo sua capacidade de solucionar problemas sozinhos.

Para os líderes de T&D, o desafio agora é equilibrar o potencial da IA com o julgamento humano, capacitar equipes para um uso responsável e integrá-la de maneira harmoniosa aos sistemas existentes.

O papel de T&D não é apenas criar conteúdo, é também cultivar uma cultura.

“Não devemos terceirizar nossa expertise para a IA. Na melhor das hipóteses, a IA GenAI oferece conteúdo genérico e mediano. Ela não substitui uma metodologia bem definida ou um design instrucional profundo. A verdadeira oportunidade não é deixar a IA liderar, mas sim fazer com que ela aprimore nosso trabalho: fornecendo exemplos, gerando opções e acelerando a iteração. No entanto, isso só funciona se o ser humano permanecer envolvido. A área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) tem um papel crucial a desempenhar — não apenas como criadora de conteúdo, mas como curadora de contexto, cultura e credibilidade. Nós trazemos a propriedade intelectual, os valores e as nuances que a IA não possui. Se 22% dos líderes de RH apontam conteúdo não confiável como um desafio, e 36% dos funcionários sentem que a IA GenAI está prejudicando a resolução de problemas, isso nos diz tudo: a IA só é útil quando há intencionalidade, conhecimento e pensamento crítico por parte das pessoas que a utilizam.”

Stella Lee
Diretora da Paradox Learning, estrategista de IA e especialista em eLearning

Enquanto os líderes se concentram nesse equilíbrio, um problema mais profundo começa a aparecer. A BetterUp Labs e o Stanford Social Media Lab o chamaram de “AI work sloppiness” — ou “desleixo de trabalho da IA”. Isso significa que muitas empresas estão correndo para parecer “preparadas para IA”, mas poucas estão realmente gerando valor concreto.

O resultado é uma enxurrada de conteúdo polido que pode parecer bom à primeira vista, mas carece de substância ou utilidade real. Se não houver controle, o excesso de trabalho produzido por IA pode comprometer a qualidade e o impacto do conteúdo de T&D.

Treinamento de IA: entre a promessa e o perigo

Com a IA se tornando mais integrada aos fluxos de trabalho, as empresas repensam o propósito do treinamento. Geralmente, o objetivo não é apenas gerar conscientização, mas melhorar o desempenho. Os programas de aprendizagem em IA são projetados com resultados de negócio claros: maior eficiência, execução rápida e uma força de trabalho que evolui rapidamente.

O gráfico mostra que o treinamento em IA migrou da experimentação para execução. 72% dos gerentes afirmam que seu objetivo é melhorar a eficiência e produtividade. 70% vê o treinamento em IA como uma forma de preparar os funcionários parahabilidades e funções orientadas do futuro. Isso reflete o reconhecimento de que a automação muda não apenas como o trabalho é feito, mas também quais tipos de trabalho realmente importarão. No entanto, por baixo dessa narrativa de produtividade, existe uma contrapartida silenciosa.

O treinamento em IA pode prepará‑los para funções de futuro, mas também pode significar que estão treinando a IA para fazer o trabalho deles. Com a automação, a linha entre aprender para progredir e aprender para ser substituído está desaparecendo.

Assim, o cenário não é totalmente negativo: 70% dos gerentes planejam abrir novas funções relacionadas à IA. Isso mostra que a automação também cria oportunidades.

Finalmente, 6% dos gerentes de RH dizem que sua empresa não oferece treinamento em IA. Esse número coloca o aprendizado de IA firmemente no centro do desenvolvimento corporativo. O que começou como uma competência nichada em equipes técnicas agora se tornou uma habilidade padrão em múltiplas funções e setores.

Assim, a questão para as equipes de T&D já não é se devemos treinar sobre IA, mas como equilibrar eficiência com um treinamento que amplie as oportunidades das pessoas.

Será que estamos ensinando os seres humanos a desaparecer?

“Quando o treinamento é projetado para facilitar a automação de tarefas, estamos efetivamente ensinando humanos a desaparecer. Uma pesquisa da Deloitte mostra que apenas 24% das empresas estão focadas em desenvolver as habilidades humanas que a IA não consegue replicar, como curiosidade, empatia e pensamento crítico. O treinamento voltado para eficiência pode melhorar os resultados trimestrais, mas corrói a resiliência de longo prazo. As empresas precisam migrar do treinamento para automação para o treinamento para ampliação: ajudando os funcionários a pensar com IA, não apenas a trabalhar ao redor dela. A automação pode abrir caminho, mas é a inovação que decola. O futuro do desenvolvimento de talentos não tem a ver com ensinar pessoas a acompanhar as máquinas, e sim ensiná‑las a fazer perguntas que as máquinas não podem fazer.”

A lacuna entre funções em IA e prontidão para IA

“Criar novos cargos em IA é a parte fácil. Criar prontidão para eles é onde a maioria das organizações tropeça. A McKinsey relata que menos de 40% das empresas têm uma estratégia clara de requalificação, o que significa que muitas estão abrindo vagas que sua força de trabalho atual não está preparada para ocupar. Este é o paradoxo da era da IA: estamos contratando para o futuro enquanto treinamos para o passado. Títulos como ‘líder de IA’ e ‘engenheiro de prompt’ soam visionários, mas, sem uma base sólida de fluência digital, raciocínio ético e resolução criativa de problemas, eles se tornam vazios. Os vencedores não serão as empresas que contratam mais tecnólogos — mas sim as que constroem aprendizes adaptáveis, capazes de pensar, criar e liderar em parceria com a IA.”

Jenny Fernandez
Coach de Liderança, Facilitadora de Aprendizagem e Desenvolvimento e Docente da Universidade de Columbia

A anatomia do aprendizado no local de trabalho: do treinamento à trajetória

Até agora, examinamos as lacunas de habilidades, os obstáculos ao treinamento e como o aprendizado impulsiona o crescimento. Mas, afinal, como o treinamento corporativo realmente se manifesta na prática? Este capítulo detalha como ele é oferecido, o que os funcionários estão aprendendo e se esse aprendizado está, de fato, gerando impacto.

Os funcionários receberam treinamento suficiente?

O acesso ao aprendizado não apenas continua forte, como também está melhorando. Como mostra o gráfico, em 2025, 83% dos funcionários disseram ter recebido treinamento suficiente de seu empregador. Esse número representa um aumento em relação aos 79% registrados em 2024 e aos 80% em 2023. Por outro lado, apenas 13% afirmaram que não receberam treinamento suficiente este ano, o que demonstra uma melhoria consistente na cobertura de treinamento ano após ano.

Quando se trata da frequência de treinamento, a maioria dos gerentes de RH relata que o aprendizado deixou de ser uma mera formalidade anual. Agora, ele faz parte do ritmo regular de trabalho. Quase nove em cada dez oferecem treinamento formal pelo menos uma vez por trimestre, sinalizando um movimento claro em direção ao aprendizado contínuo em vez de programas pontuais.

Quatro em cada dez gerentes de RH (42%) afirmam que os funcionários recebem treinamento formal trimestralmente, enquanto outros 32% o oferecem mensalmente e 13% realizam sessões todas as semanas. Apenas uma pequena minoria agenda treinamentos uma ou duas vezes por ano.

A tendência sugere que as oportunidades de aprendizado se tornaram uma expectativa padrão em todas as organizações. Os funcionários estão recebendo o treinamento de que precisam. Agora, o foco se desloca para avaliar se esse treinamento é realmente do tipo que faz diferença.

Tipos de treinamento que os funcionários receberam

O treinamento de conformidade continua sendo o tipo mais comum, oferecido a 66% dos funcionários em 2025, mantendo sua liderança após anos de predominância. No entanto, outras formas de aprendizagem estão ganhando espaço. O aprimoramento de habilidades agora alcança 57% dos funcionários, acima dos 50% registrados em 2022, mostrando que mais organizações estão treinando não apenas para cumprir regras, mas também para se preparar para o futuro.

O treinamento de em habilidades interpessoais também está recuperando espaço, subindo de 38% em 2024 para 47% em 2025, após uma queda no pós‑pandemia. Esse retorno reflete um foco renovado em comunicação, colaboração e empatia.

Além disso, o treinamento de produto continua sua escalada silenciosa, alcançando 45% este ano, à medida que as empresas buscam acompanhar novos lançamentos e funcionalidades. Já a requalificação profissional (35%) e o integração de novos funcionários (22%) permanecem mais abaixo na lista de prioridades.

No conjunto, os dados mostram um ambiente de trabalho que ainda equilibra duas prioridades: conformidade e preparação para o futuro. O treinamento mantém as pessoas em conformidade primeiro; porém, cada vez mais, ele também as ajuda a continuar relevantes.

Aprendizagem orientada para a carreira: transformando competências em moeda de troca para o sucesso profissional

O crescimento na carreira beneficia os funcionários. Mas também beneficia os negócios. Pesquisas do LinkedIn mostram que organizações que priorizam crescimento profissional superam outras em métricas importantes de desempenho.

Aprendizado e progressão na carreira devem avançar juntos. E a maioria das empresas acredita que isso acontece: 84% dos gerentes de RH afirmam que seus programas de T&D estão vinculados à progressão na carreira. No entanto, dentro de muitas organizações, os funcionários descrevem uma realidade mais lenta. O aprendizado pode desenvolver habilidades, mas nem sempre abre portas.

Para entender por quê, analisamos como o aprendizado realmente se conecta ao crescimento dentro das empresas, e se as habilidades que os funcionários desenvolvem realmente os impulsionam.

Os dados da TalentLMS mostram como isso se desenrola internamente: 45% dos funcionários dizem que o treinamento está claramente alinhado com o crescimento na carreira. A mesma proporção afirma que o alinhamento é apenas parcial, sugerindo lacunas na execução, não na intenção. Ainda assim, 69% sentem que o treinamento da empresa apoia diretamente seu crescimento, mostrando que os funcionários percebem a conexão, mesmo quando ela não é perfeita.

Do lado do RH, a visão é ainda mais otimista: 83% dos gerentes de RH dizem que os funcionários têm caminhos claros para avançar em suas empresas. Isso mostra que, no papel, a estrutura existe. E, ainda mais importante, isso aparece no comportamento: 66% dos funcionários tiveram uma conversa sobre crescimento na carreira com seu gestor este ano, o que comprova que aprendizado e progressão se encontram no diálogo diário.

Mobilidade interna: o treinamento constrói habilidades, mas a mobilidade constrói futuros

Sem caminhos visíveis de avanço, o crescimento continua sendo apenas uma promessa. Os dados da TalentLMS mostram algum progresso, mas também limites na execução prática.

Pelo lado dos funcionários, 58% dizem estar satisfeitos com as oportunidades de promoção em suas empresas. Um número semelhante, 56%, se sente positivo sobre mobilidade interna.

Ou seja, os funcionários percebem crescimento acontecendo, mas nem sempre para eles. E a razão fica clara ao analisar o outro lado. Quase metade dos gerentes de RH (44%) diz que sua empresa prioriza candidatos externos em vez de internos ao preencher vagas abertas.

Essa descoberta aponta para uma desconexão entre desenvolvimento e oportunidade. Sugere que o aprendizado pode ser valorizado como suporte de desempenho, mas não como um caminho para promoção.

As razões são complexas. Muitas organizações recorrem pela contratação externa não porque seja mais rápida, mas porque os caminhos internos não são claros ou não estão preparados. Líderes podem assumir que contratações externas trazem expertise ou objetividade, especialmente quando novas funções exigem habilidades ainda não desenvolvidas internamente. Mas, sempre que a empresa olha para fora antes de olhar para dentro, envia uma mensagem silenciosa: o crescimento não acontece aqui dentro.

Isso reflete um padrão mais amplo. A pesquisa Voxy 2025 Global L&D Benchmark classifica “construção de trajetórias internas de carreira” entre os cinco maiores desafios de equipes de T&D no mundo. Ao mesmo tempo, a pesquisa Workplace Culture & Trends da SurveyMonkey descobriu que 43% dos trabalhadores dizem ter poucas ou nenhuma oportunidade de crescimento em seu emprego atual.

A conclusão? O treinamento desenvolve habilidades, mas a mobilidade constrói o futuro. Sem ambos, o crescimento permanece incompleto.

3 macro tendências que moldam a próxima era de T&D

A partir dos dados da TalentLMS, pesquisas externas, sinais da indústria e insights de líderes de RH e T&D, surgem três macro tendências no aprendizado corporativo. Elas ainda estão evoluindo, mas já definem o próximo capítulo do setor.

Tendência 1: O surgimento da dívida de aprendizagem

Uma crise silenciosa está tomando forma dentro das organizações, que espelha a “dívida técnica”. No desenvolvimento de software, desenvolvedores podem tomar atalhos para entregar mais rápido, mas pagam o preço depois com retrabalho. Agora isso está acontecendo com o aprendizado. À medida que mostram diversos estudos, o trabalho virou uma esteira infinita de entregas, deixando pouco ou nenhum espaço para aprendizagem. Funcionários são pressionados a usar IA para produzir mais, acompanhar prioridades implacáveis e manter produtividade constante. Empresas lançam uma enxurrada de conteúdos de treinamento, mas a maioria dos funcionários não tem tempo nem capacidade cognitiva para completá-los. Eles não têm tempo para aprofundar, melhorar e construir novas habilidades.

Com o tempo, o impacto fica visível: as lacunas de conhecimento e habilidades se ampliam, a inovação desacelera, o retrabalho aumenta e a confiança profissional se deteriora. O resultado de longo prazo? Uma força de trabalho operando com conhecimento ultrapassado e empresas presas em um ciclo de produtividade imediata às custas do crescimento futuro. O que começa como um atalho para economizar tempo se transforma em um custo estrutural: uma dívida silenciosa que inevitavelmente chega para ser cobrada, com juros.

Falte ao treino hoje, arque com as consequências amanhã.

“Quando o treinamento não é tratado como prioridade estratégica, as altas cargas de trabalho sempre vencem. Entretanto, ignorar treinamentos necessários não afeta apenas a produtividade. Isso também alimenta o desengajamento e a insatisfação dos funcionários quando eles não estão adequadamente preparados para seus cargos. Assim como uma conta poupança, as organizações precisam investir em treinamento hoje para colher os benefícios amanhã. Ironicamente, evitar esse investimento perpetua exatamente os mesmos problemas de carga de trabalho que tornaram o treinamento impossível desde o início.”

Katrina Kennedy
Consultora de Treinamento e Desempenho, e autora de “Aprendizado que Dura”

Tendência 2: O trabalho como um motor de aprendizado em alta velocidade

Se a primeira tendência mostrou o custo do trabalho superando o aprendizado, esta mostra o oposto. Quando o trabalho acelera, e os funcionários têm estrutura, suporte, ferramentas e capacidade para acompanhar essa velocidade sem entrar em sobrecarga, ele deixa de ser um dreno de capacidade. Em vez disso, o trabalho passa a ser um sistema em que as pessoas aprendem mais rápido, porque o próprio fluxo de tarefas as impulsiona a se esticar, resolver problemas mais complexos e obter feedback em tempo real. Quando isso é combinado com desenvolvimento profundo de habilidades, essa velocidade de aprendizado não corrói competências, ela as amplia.

Num futuro onde o trabalho funciona como um sistema de aprendizagem contínua, cada projeto se torna uma oportunidade de crescimento e cada tarefa um momento de aprendizado. O ambiente de trabalho deixa de ser o lugar onde o conhecimento é aplicado para se tornar o lugar onde novos conhecimentos são criados. Mas é importante lembrar que velocidade não substitui profundidade. Sem a base de um desenvolvimento deliberado e aprofundado, o aprendizado acelerado se torna superficial — útil no momento, mas frágil com o tempo.

Tendência 3: Da aprendizagem colaborativa com IA aos sistemas de aprendizado autossustentáveis

Se o trabalho virou um motor de aprendizado acelerado, a IA agora é o copiloto. A “coaprendizagem” com IA marca um novo estágio: um ciclo contínuo em que pessoas e sistemas inteligentes aprendem, se adaptam e evoluem juntos. Isso não significa terceirizar o pensamento ou transferir tarefas; significa combinar o julgamento humano com sistemas adaptativos que elevam a forma como as organizações aprendem e desempenham.

À medida que a IA observa como as equipes planejam, resolvem problemas e tomam decisões, ela começa a espelhar esses padrões. O conhecimento que antes se perdia em transições e rotatividade passa a ser capturado e reaproveitado. O trabalho diário alimenta uma base de conhecimento compartilhada e em constante evolução, que fortalece a organização ao longo do tempo. Finalmente, o papel de T&D muda, passando da criação de conteúdo para o design do ecossistema que mantém o conhecimento em circulação. O que emerge é um ciclo de aprendizado autossustentável, no qual cada problema resolvido, projeto concluído e lição aprendida se torna parte da memória institucional.

Conclusão

O panorama que emerge dos dados deste ano revela uma crescente assimetria no ambiente de trabalho. 

A tecnologia e a IA estão avançando rapidamente, mas os efeitos colaterais estão remodelando prioridades e causando impactos no mercado de trabalho.

O Relatório de Benchmarking de T&D da TalentLMS para 2026 registra avanços em diversas frentes. A satisfação está aumentando, os orçamentos se estabilizando, empresas fortalecendo os vínculos entre aprendizado, desempenho e retenção e, mesmo com o aumento dos desafios, a confiança no aprendizado permanece alta: 73% dos funcionários se sentem mais preparados para o futuro graças ao treinamento que receberam. Esse percentual é superior ao de 2024 (68%) e ao de 2023 (71%).

No entanto, os fundamentos estão apresentando falhas. O tempo para o aprendizado está sendo deixado de lado, o foco está fragmentado, as exigências de desempenho e as cargas de trabalho estão se intensificando e o aprendizado, com muita frequência, precisa lutar por seu espaço na rotina de trabalho e nas discussões estratégicas.

Há mais conteúdo, treinamento e tecnologia de aprendizagem do que nunca, mas as condições que permitem que a aprendizagem se consolide estão se deteriorando.

Neste ponto de inflexão, o objetivo do setor de T&D está mudando: de criar mais treinamentos para criar a capacidade de aprendizado e restaurar o equilíbrio. O próximo salto não virá da adição, mas sim da subtração, da eliminação do ruído, da redução do atrito e da criação de ambientes onde o aprendizado não seja uma interrupção, mas um mecanismo integrado.

Para a área de T&D, isso significa que é hora de:

• Tornar a aprendizagem visível
• Dar valor
• Incorporar ao dia a dia

Porque o progresso significa pouco se as pessoas não puderem crescer com ele — e a aprendizagem deve ser o motor da mudança, não a sua vítima.

Sobre a pesquisa

Esta pesquisa compreende dois levantamentos realizados em setembro de 2025. Entrevistamos dois grupos:
Amostra 1: 101 gerentes de RH nos EUA, com mais da metade dos respondentes (55%) gerenciando programas de T&D diretamente, enquanto outros 45% estão envolvidos em diferentes graus, mas sem total responsabilidade.
Amostra 2: 1.000 funcionários em tempo integral nos EUA que receberam treinamento de suas empresas atuais nos últimos 12 meses.
Pequenas discrepâncias nos números totais podem existir devido ao arredondamento.

Equipe de pesquisa

Ana Casic, Eri Panselina, Giota Gavala, Fiona McSweeney

Autoria do Artigo:

Ana Casic, Eri Panselina, Giota Gavala, Fiona McSweeney

Link para o artigo original em inglês: https://www.talentlms.com/research/learning-development-report-2026

Imagens versão GuiaLMS por chartchaik1 no Envato