Informe Anual de Benchmarking de C&D 2026 de TalentLMS

Desde indicadores de desempeño del entrenamiento año tras año hasta brechas entre alumnos y líderes, vea los datos que definen la nueva era del aprendizaje. Para transformar insights en acción, el informe presenta 10 intervenciones comprobadas para consolidar el desarrollo. Además, descubra qué es la Deuda de Aprendizaje y cómo identificarla.

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Informe Anual de Benchmarking: Principales destaques

Visión 360º de C&D: de alumnos a líderes de aprendizaje

Una visión completa del ciclo de aprendizaje en el lugar de trabajo, desde los empleados que participan en el entrenamiento hasta los líderes que lo moldean.

Tendencia macro: el surgimiento de la deuda estudiantil

La deuda de aprendizaje se está acumulando silenciosamente a medida que el trabajo supera al desarrollo. El resultado: una lenta pérdida de habilidades y conocimiento.

En la cuerda floja de la IA: capacitar talentos X automatizarlos

47% de los líderes afirman que el entrenamiento en IA está orientado a la automatización de tareas. Esto indica que muchos se preparan para la automatización y no para el aumento de las capacidades individuales.

Resumen ejecutivo

La economía de las habilidades está siendo reescrita. La IA está redefiniendo lo que las personas necesitan saber, hacer y entregar, más rápido de lo que las organizaciones pueden acompañar. Las empresas están corriendo para recapacitar a sus equipos para un futuro impulsado por la IA, mientras aún dependen de estructuras construidas para el mundo de ayer.

Este informe de TalentLMS captura exactamente ese punto. Conforme datos recolectados en 2025 y comparados con 2022 a 2024, explora cómo el aprendizaje evoluciona y qué impide el avance.

Nuestra investigación integra: líderes de RR. HH. que supervisan iniciativas de aprendizaje y empleados que reciben entrenamiento. Juntos, ofrecen una perspectiva doble sobre cómo el aprendizaje es gestionado y cómo es vivido. También se apoya en insights de investigaciones externas y líderes en C&D, aportando evidencia y prácticas reales.

Los resultados apuntan a una línea estructural de falla: el aprendizaje se está expandiendo en alcance, pero contrayendo en espacio. Es decir, las organizaciones están multiplicando programas, herramientas y ambiciones; sin embargo, las condiciones para aprender — tiempo, enfoque y capacidad cognitiva — siguen disminuyendo.

Los datos resaltan este conflicto: para la mitad de los empleados y líderes entrevistados, las cargas de trabajo dejan poco espacio para el entrenamiento, incluso cuando es necesario.

El espacio para aprender se está agotando bajo el peso de la ejecución. 65% de los empleados afirman que las expectativas de desempeño aumentaron; sin embargo, la falta de tiempo continúa siendo la mayor barrera para el aprendizaje.

Finalmente, los números confirman lo que empleados y líderes sienten: la tecnología puede avanzar de la noche a la mañana, pero las personas y las culturas no.

Por dentro del C&D corporativo: responsabilidades, presupuestos y métricas

Antes de adentrarnos en los datos, vamos a analizar los tipos de líderes de aprendizaje que entrevistamos y, igualmente, el motivo de esta elección.

En muchas organizaciones, el C&D está dentro o reporta directamente a RR. HH., en lugar de operar como una función independiente. Por eso, nuestra muestra se concentró en gerentes de RR. HH. que supervisan o influyen en programas de aprendizaje y, a saber, así conseguimos obtener un retrato confiable de cómo las empresas diseñan, financian y priorizan el C&D.

Para complementar los resultados cuantitativos, también reunimos insights cualitativos de profesionales experimentados de C&D y, como resultado, ampliamos los datos con contexto y profundidad.

Sumadas, todas estas perspectivas preparan el terreno para lo que viene a continuación y, finalmente, ofrecen una visión robusta sobre quién impulsa el aprendizaje dentro de las organizaciones, cómo los presupuestos están cambiando y cómo se mide el éxito.

¿Quién es responsable de las iniciativas de C&D en las empresas?

Para entender cómo el aprendizaje está estructurado, preguntamos a los líderes de RR. HH. quién gestiona principalmente el C&D en sus empresas.

La mitad de los gerentes de RR. HH. entrevistados afirma que el C&D es gestionado por los equipos de RR. HH. o Gestión de Personas y, igualmente, otros 36% dicen que es administrado por un equipo dedicado de C&D (23%) o por un individuo (13%). El resto depende de líderes senior (11%) o de consultores y proveedores externos (4%).

Combinados, los resultados muestran que la responsabilidad por el aprendizaje adopta diferentes formas y, a saber, depende de cómo las empresas estructuran la capacitación y de lo que esperan de ella. De esa manera, las organizaciones utilizan estructuras que reflejan su tamaño, madurez y enfoque en relación con el aprendizaje.

Tendencias de gastos en C&D: cómo evolucionaron los presupuestos de capacitación

Con las responsabilidades definidas, el próximo foco es la financiación y, finalmente, cuánto están invirtiendo las empresas en sus estrategias de aprendizaje y cómo esos gastos cambiaron a lo largo del tiempo?

El gráfico a continuación compara los presupuestos anuales de C&D por empleado en 2022 y 2025 y, a saber, ofrece una visión clara de cómo las inversiones en aprendizaje se transformaron en ese período.

¿La conclusión principal? El camino intermedio es el nuevo normal y, igualmente, los extremos están desapareciendo. Cada vez menos empresas invierten poco (menos de US$ 500) o gastan demasiado (más de US$ 5.000) en capacitación. Actualmente, la mayor parte invierte entre US$ 1.000 y US$ 3.000 por empleado, marcando una transición hacia presupuestos más estandarizados y sostenibles.

A primera vista, los presupuestos estables pueden indicar estancamiento; sin embargo, considerando la inflación y márgenes más ajustados, mantener los montos puede, a saber, señalar mayor compromiso y no cautela. La inversión en C&D se está volviendo más intencional: menos reactiva y más criteriosa. Esta tendencia es reforzada por la disminución en las respuestas “No estoy seguro”, lo que sugiere que las organizaciones están monitoreando sus gastos con más atención y, como resultado, tomando decisiones más informadas.

Ese compromiso también aparece en el sentimiento de los equipos. La satisfacción con el presupuesto de C&D creció de forma consistente, con 76% de los gerentes de RR. HH. satisfechos en 2025 — un aumento significativo en comparación con el 61% en 2022.

C&D ROI: medir el éxito y la alineación con el negocio

Algunas áreas del negocio son naturalmente más fáciles de cuantificar que otras. Por ejemplo, ventas muestra números de contratos cerrados y nuevos clientes, mientras marketing demuestra leads y conversiones. Sin embargo, el impacto del C&D no es tan inmediato y, igualmente, no aparece en resultados trimestrales, sino en el desempeño a largo plazo, en el compromiso y en la retención.

Aun así, la gran mayoría de los líderes de entrenamiento y desarrollo se sienten confiados en demostrar su ROI. La dificultad en medir el retorno sobre la inversión en aprendizaje es vista como un desafío por apenas dos de cada diez gerentes de RR. HH.

Pero, al final, ¿cómo se mide el éxito de las iniciativas de C&D? Para descubrirlo, preguntamos a los líderes de RR. HH. qué métricas utilizan para evaluar el éxito en sus empresas y, finalmente, aquí está lo que nos dijeron.

Las medidas secundarias de éxito en C&D incluyen impacto en los negocios (seleccionado por 37% de los gerentes de RR. HH.), resultados de crecimiento en la carrera (31%) y satisfacción con el entrenamiento (28%), igualmente.

Además, cuando se trata de alineación con el negocio, 75% de los gerentes de RR. HH. afirman que la estrategia de C&D de la empresa está alineada con los KPIs y, a saber, solo 5% estuvo en desacuerdo, mostrando que la mayoría de las organizaciones ve el aprendizaje como parte del motor del negocio — y no como un proceso aislado.

Ese signo de madurez también es reforzado por otro cambio de percepción y, como resultado, según los gerentes de RR. HH., la proporción de ejecutivos que ven C&D como “un costo y no una inversión” cayó de 54% en 2022 a 41% en 2025.

Datos de benchmark: satisfacción con el entrenamiento año a año

La investigación de C&D de TalentLMS acompaña la satisfacción de los empleados con el entrenamiento desde 2022 y, finalmente, el próximo gráfico muestra cómo los niveles de satisfacción evolucionaron a lo largo del tiempo.

Los datos sugieren que los programas de capacitación de los empleados están mejorando de forma constante en calidad y relevancia y, igualmente, creando así una experiencia de aprendizaje más positiva en toda la fuerza laboral. La satisfacción de los empleados con la capacitación continuó aumentando año tras año. En 2025, 84% de los empleados afirman estar satisfechos, un aumento con relación al 79% en 2024 y al 75% en 2022. Mientras tanto, la insatisfacción disminuyó.

Estos resultados apuntan a un progreso consistente en la forma en que el aprendizaje es diseñado, entregado y vivido y, a saber, muestran una evolución sostenida en la experiencia de los empleados.

El argumento de negocio para C&D: un comprobado impulsor de retención

La capacitación no solo desarrolla habilidades y, como resultado, también fortalece el compromiso. En nuestra investigación, 95% de los gerentes de RR. HH. concordaron en que mejores entrenamientos y desarrollo de habilidades aumentan la retención de empleados. Y los empleados lo ven de la misma forma: 73% dijeron que oportunidades más sólidas de aprendizaje y desarrollo los harían permanecer más tiempo en la empresa. Juntos, estos hallazgos muestran que el desarrollo es una de las maneras más confiables de mantener talentos comprometidos y leales.

Ahora, analicemos otra parte importante del escenario. ¿Cuál es la probabilidad de que los empleados dejen la empresa debido a oportunidades limitadas de aprendizaje? En 2024, menos empleados dijeron que se irían si se les privara de capacitación — probablemente reflejando un mercado laboral más cauteloso. Sin embargo, en 2025, ese número volvió a subir a 35%, mostrando que las expectativas en relación con el desarrollo están regresando a la agenda.

La conclusión es clara: cuando el aprendizaje es prioridad, las personas se quedan. Cuando no lo es, ellas deciden llevar sus talentos a otro lugar.

Por qué el C&D se estanca: barreras sistémicas, estratégicas y cotidianas

El informe Future of Jobs, del Foro Económico Mundial, constató que una parte creciente de la fuerza laboral (50%) completó entrenamientos en 2025, en comparación con 41% en 2023 y, igualmente, esa tendencia al alza indica que las empresas están priorizando activamente el C&D para anticipar y atender las exigencias futuras de habilidades.

Sin embargo, incluso con ese impulso, el C&D continúa enfrentando desafíos sistémicos y cotidianos que ralentizan el progreso. Por lo tanto, analicemos dónde surgen esas barreras y, a saber, por qué persisten.

Barreras reales enfrentadas por los equipos de C&D

Los gerentes de RR. HH. entrevistados identificaron un trío familiar de obstáculos que dificultan la eficacia del aprendizaje. Como veremos, los desafíos no se refieren a la falta, sino a los límites y, como resultado, afectan la ejecución diaria.

Obstáculo 1: Restricciones de tiempo

El tiempo se destaca como la mayor barrera para el aprendizaje, según líderes de RR. HH. Datos complementarios muestran la dimensión del problema: en los últimos tres años, el tiempo ha sido el principal desafío de capacitación para los empleados. Además, la mitad de los gerentes de RR. HH. (50%) afirma que las altas cargas de trabajo en sus empresas dejan poco espacio para capacitación, incluso cuando es necesaria y, igualmente, ese cuello de botella se repite en distintas áreas. Así, el desafío para las organizaciones dejó de ser crear oportunidades de aprendizaje — ahora, es crear espacio para ellas.

Obstáculo 2: Acertar con el contenido de capacitación

Hoy en día, no faltan materiales de aprendizaje. Sin embargo, garantizar calidad y relevancia continúa siendo un desafío significativo. Los líderes de RR. HH. clasifican “encontrar el contenido de capacitación adecuado” como el segundo mayor obstáculo para la eficacia de las iniciativas de C&D. La IA puede generar materiales de aprendizaje más rápido que nunca; no obstante, la mayoría de las empresas todavía carece de gobernanza y contexto para garantizar que lo producido realmente atienda a las necesidades del negocio y, a saber, cumpla estándares consistentes.

Obstáculo 3: Restricciones presupuestarias

Como vimos anteriormente en el informe, la satisfacción general con la financiación de C&D aumentó. Aun así, las limitaciones presupuestarias permanecen entre los tres mayores desafíos de C&D en 2025. Sin embargo, cayeron de la segunda posición en 2022 a la tercera este año y, como resultado, sugieren que, aunque la presión financiera no ha desaparecido, la financiación para aprendizaje se está volviendo más estable y previsible.

La IA debe ahorrar tiempo para un mejor aprendizaje, no reducir personas.

“La falta de tiempo tiene sentido como uno de los mayores desafíos. Como sector, hemos luchado para demostrar nuestro valor, lo que llevó a que la capacitación fuera considerada un gasto lamentable, en lugar de una inversión con potencial de retorno creciente. Como resultado, el foco ha sido reducir el costo de la capacitación y no aumentar la inversión.

La IA representa una gran oportunidad para los departamentos de C&D, acelerando el tiempo de desarrollo y haciendo que el contenido personalizado sea más accesible. Sin embargo, estamos en un punto crucial, en el cual el mejor resultado de la velocidad proporcionada por la IA sería usar el tiempo ahorrado para invertir en un diseño de aprendizaje mejor y más útil, y no utilizarlo para reducir costos de equipo. Poder argumentar (y mostrar los datos) sobre por qué continuar y aumentar las inversiones en aprendizaje es algo beneficioso para la organización es uno de los mayores desafíos para el liderazgo de C&D.”

Julie Dirksen
Consultora de Aprendizaje y Diseño y autora de Talk to the Elephant

Cómo los desafíos de C&D cambiaron a lo largo del tiempo

Al observar los datos longitudinales, percibimos que, en 2022, el principal desafío de C&D para los líderes de aprendizaje era encontrar los materiales de capacitación correctos y, igualmente, asegurar su adecuación. Sin embargo, ahora, el tiempo se ha convertido en su cuestión más urgente. Las cargas de trabajo pesadas están dejando poco espacio para el aprendizaje, empujando incluso a los mejores programas al margen de las prioridades

Al mismo tiempo, varios obstáculos están perdiendo fuerza. Conseguir el apoyo del liderazgo, por ejemplo, cayó drásticamente de 26% en 2022 a 13% en 2025 y, igualmente, esa reducción apunta a un mayor apoyo ejecutivo al aprendizaje. De la misma manera, “herramientas de capacitación inadecuadas” disminuyeron de 28% a 20%, reflejando mejor acceso a plataformas de aprendizaje digital y pilas de tecnología más maduras.

Sin embargo, a medida que desafíos antiguos se debilitan, surgen nuevos. Casi una cuarta parte de los gerentes de RR. HH. (24%) ahora cita dificultad para integrar nuevas tecnologías y, a saber, 22% mencionan contenido generado por IA poco confiable como un obstáculo.

Voz del Cliente TalentLMS

Cómo están evolucionando los desafíos de aprendizaje de los empleados

Por tercer año consecutivo, los empleados afirman que la falta de tiempo es su principal obstáculo para la capacitación y, finalmente, a pesar de toda la conversación sobre aprendizaje flexible e integrado al flujo de trabajo, los empleados siguen enfrentando dificultad para encajarlo en sus rutinas.

El segundo obstáculo más común para los empleados este año? Falta de práctica. Casi un tercio de los empleados afirmó que su capacitación era demasiado teórica. Esto expone una falla más profunda en el aprendizaje corporativo: mucha de la capacitación ocurre de forma abstracta. Los empleados no necesitan más contenido y, igualmente, sí más práctica.

Además, la dificultad para mantener la motivación completa la lista de los tres principales desafíos. La motivación cae cuando la capacitación parece irrelevante o no conduce a un progreso real. Para los equipos de C&D, esto significa diseñar experiencias de aprendizaje que conquisten la atención y, a saber, no solo la exijan.

Los principales obstáculos: altas cargas de trabajo, foco fragmentado y mentalidad de aprendizaje desactualizada

Detrás de los obstáculos prácticos de tiempo, contenido y presupuesto, existen barreras más profundas que silenciosamente frenan el aprendizaje. Juntas, revelan un desequilibrio entre lo que las empresas esperan de las personas y lo que realmente posibilitan por medio del aprendizaje y, como resultado, crean una brecha entre intención y ejecución. Es un desequilibrio alimentado por presión creciente, atención dividida y por una mentalidad que aún trata el aprendizaje como opcional, y no como parte esencial del desempeño.

Frustraciones compartidas: cuando el desarrollo es un lujo

Cuando se trata de cómo el aprendizaje es vivido en el día a día, líderes de aprendizaje y empleados comparten la misma realidad: los entornos de trabajo están tan sobrecargados que el desarrollo termina convirtiéndose en un diferencial y, finalmente, no en una necesidad.

La mitad de los gerentes de RR. HH. y 53% de los empleados dicen que las altas cargas de trabajo dejan poco espacio para la capacitación, incluso cuando es necesaria y, igualmente, 65% de los empleados afirman que las expectativas de desempeño aumentaron en 2025, y 45% reportan ser presionados para entregar más en el trabajo, con frecuencia o siempre. El resultado es una fuerza laboral que está trabajando más, pero aprendiendo menos, porque cuando cada minuto ya está comprometido, la capacitación termina quedando en segundo plano.

Sin embargo, la carga de trabajo es solo parte de la historia. Además de las restricciones de tiempo, las percepciones sobre la capacitación revelan un problema más profundo, arraigado en la cultura corporativa y, a saber, casi la mitad de los empleados (46%) y de los gerentes de RR. HH. (49%) concuerda en que su empresa ve la capacitación como tiempo perdido en relación con el ‘trabajo real’. Esa mentalidad presenta el aprendizaje como una interrupción, y no como una ventaja, empujándolo aún más hacia los márgenes.

La capacitación no es un lujo: aprender es el trabajo.

“¿No es decepcionante que, en 2025, casi la mitad de los empleados y de los gerentes de RR. HH. concuerde en que sus empresas aún ven la capacitación como algo deseable, pero no esencial?
Cuando una empresa no invierte en su equipo, está enviando el mensaje de que está bien no crecer. En la práctica, está aceptando retroceder, mientras sus competidores, que invierten en el aprendizaje de sus empleados, avanzan y superan. Sin el crecimiento, la innovación y el pensamiento creativo y crítico que provienen del aprendizaje, las empresas no logran evolucionar. Cuando asesoro a organizaciones, insisto en el mismo punto: aprender es el trabajo. Y vincular el desarrollo de las personas a los KPIs de los gerentes ayuda a fortalecer la responsabilidad en relación con el aprendizaje como parte esencial del trabajo.”

Michelle Parry-Slater
Autora del Manual de Aprendizaje y Desarrollo y Directora de Kairos Modern Learning

Juntas, esas presiones crean un entorno en el que la capacitación es fácil de posponer y difícil de priorizar y, como resultado, con el tiempo corroe tanto el crecimiento de habilidades como la moral. Cuando el aprendizaje sigue perdiendo espacio frente a la carga de trabajo diaria, los empleados dejan de verlo como algo que los impulsa.

Pasan a verlo como un obstáculo para el desempeño. Para las organizaciones, esto no es solo una oportunidad perdida de capacitación. Es una pérdida gradual de competencias, compromiso y retención.

La alerta del multitareas: cuando el aprendizaje pierde el foco

A medida que las cargas de trabajo aumentan y el tiempo dedicado al aprendizaje disminuye, los empleados comienzan a intentar hacer ambas cosas al mismo tiempo: trabajar y capacitarse. El resultado es la atención dividida, en la que el aprendizaje compite con mensajes, reuniones y tareas pendientes.

El multitarea durante la capacitación alcanzó su nivel más alto en tres años, subiendo a 70% en 2025 en comparación con 58% en 2024 y 64% en 2023 y, igualmente, esto significa que incluso cuando los empleados reservan tiempo para aprender, sus mentes están en otro lugar. Además, con las demandas de desempeño volviéndose más estrictas, las sesiones de capacitación necesitan competir por la atención en medio de la presión no solo de entregar, sino de entregar aún más.

En una era de interrupciones constantes, las organizaciones necesitan repensar cómo el aprendizaje encaja en el ritmo del trabajo y, a saber, no competir con él.

Escuchar no es aprender, y volcar información no es diseño.

“Estamos rodeados de distracciones tirando de nuestra atención. Por lo tanto, no debería sorprender que los empleados estén multitareando durante la capacitación. Cuando la capacitación es diseñada sin oportunidad para que los participantes practiquen activamente y reflexionen sobre su práctica, las personas encontrarán algo más significativo para hacer. Escuchar no es capacitación, tampoco sobrecargar a las personas con contenido. La capacitación debe ser diseñada en torno a la práctica y el desempeño, no solo la entrega de contenido.”

Katrina Kennedy
Consultora de Capacitación y Desempeño, autora de «Aprendizaje que Dura»

División de percepción: brecha de satisfacción con capacitación y apoyo al aprendizaje por IA

Brecha de satisfacción con la capacitación

Además de los desafíos compartidos, los datos también revelan dónde líderes y empleados ven las cosas de manera diferente y, como resultado, la satisfacción con la capacitación es una de las áreas en que las opiniones comienzan a divergir. 89% de los gerentes de RR. HH. dicen estar satisfechos con los programas de capacitación de sus empresas, en comparación con 84% de los empleados. Una diferencia de cinco puntos puede parecer pequeña, pero revela mucho sobre la percepción general

Es un tema común en el aprendizaje corporativo: quienes diseñan los programas suelen ver progreso, mientras aquellos que deberían beneficiarse de ellos sienten la resistencia. El optimismo de RR. HH. refleja intención e inversión y, igualmente, el entusiasmo moderado de los empleados revela su experiencia diaria. Sin embargo, cuando la confianza en la capacitación es más alta en la cúpula que en la base, ese optimismo se transforma en un punto ciego. Los programas pasan a construirse con base en suposiciones y no en feedback y, como resultado, cuando los empleados se sienten no escuchados o no convencidos, la participación se vuelve solo conformidad.

Brecha en el soporte al aprendizaje con IA

La división más acentuada entre líderes de aprendizaje y empleados aparece en torno al aprendizaje sobre IA. La mayoría de los gerentes de RR. HH. (83%) cree que sus empresas apoyan activamente a las personas para aprender a usar IA y, a saber, solo 64% de los empleados está de acuerdo. Esto representa una diferencia de percepción de 19 puntos.

Otras investigaciones refuerzan esta brecha. Según Accenture: “Los ejecutivos con frecuencia ven a sus organizaciones como altamente favorables al incentivo para que los empleados experimenten con herramientas de IA generativa. También creen que reconocen ese compromiso. Pero la percepción de los empleados queda hasta 16 puntos porcentuales atrás.”

El punto crítico puede estar en lo que “soporte” realmente significa. Para los líderes de RR. HH., esto generalmente asume la forma de iniciativas estructuradas, como recursos seleccionados, acceso a herramientas y plataformas, además de programas piloto organizados y, igualmente, procesos claros de comunicación. Por otro lado, para los empleados, el soporte es percibido como algo concreto cuando incluye orientación práctica, tiempo para explorar y la oportunidad de aplicar nuevas herramientas en el contexto del trabajo. Si esos elementos no se conectan, incluso esfuerzos genuinos pueden parecer distantes, a saber, creando una brecha entre intención y experiencia.

10 intervenciones comprobadas por datos para transformar el aprendizaje en un motor de crecimiento

1. Asignar y proteger el tiempo de aprendizaje

Empleados y gerentes de RR. HH. clasifican la falta de tiempo como el principal obstáculo para el aprendizaje y, como resultado, reserve y proteja períodos dedicados al desarrollo. Elimine fricciones y establezca resultados claros para reforzar la responsabilidad.

2. Construir el aprendizaje basado en práctica, no en teoría

Un tercio de los empleados afirma que su capacitación es demasiado teórica y, igualmente, 86% dicen que aprenden haciendo. Así, transforme cada curso en una experiencia práctica con tareas reales. Menos lectura y escucha, más ejecución.

3. Integrar el aprendizaje al desempeño

50% de los gerentes de RR. HH. dicen que las altas cargas de trabajo no dejan espacio para capacitación y, a saber, incorpore el desarrollo a los objetivos de desempeño. Trate las habilidades adquiridas como entregas medibles.

4. Definir crecimiento y desarrollo como un KPI

Solo 37% de las empresas mide C&D con base en el impacto en los negocios y, como resultado, conecte metas de desarrollo de equipos a los KPIs corporativos. Los gerentes deben ser responsabilizados no solo por la performance, sino también por el crecimiento.

5. Equilibrar IA con supervisión humana

22% de los líderes de aprendizaje se preocupan por la confiabilidad del contenido generado por IA y, igualmente, utilice la IA para acelerar la creación de contenido, pero no para sustituir a diseñadores instruccionales. Revise y refine siempre lo que la IA produce.

6. Cerrar la brecha de satisfacción con ciclos de feedback

Existe una diferencia de cinco puntos entre RR. HH. y empleados en relación con la satisfacción con la capacitación y, a saber, agregue feedback bidireccional en cada ciclo de aprendizaje. Pregunte qué funciona, qué no funciona y actúe con base en ello.

7. Conectar el aprendizaje a la movilidad interna

44% de los gerentes de RR. HH. dicen que su empresa prioriza candidatos externos en lugar de colaboradores internos y, como resultado, cree rutas de movilidad interna y promueva talentos de la casa. Use datos de habilidades para mapear preparación antes de contratar externamente.

8. Crear contenido con los alumnos, no para ellos

La dificultad para crear contenido de capacitación eficaz es el segundo mayor obstáculo para el aprendizaje y, igualmente, deje de crear contenido de capacitación de forma aislada. Incluya a los alumnos en el proceso desde el inicio para que el feedback moldee el contenido antes de que sea demasiado tarde para ajustar.

9. Transformar las habilidades en la nueva moneda del desempeño

79% de los gerentes de RR. HH. afirman estar adoptando un enfoque basado en habilidades para contratación y capacitación y, a saber, mapee funciones por conjunto de habilidades, no por cargos. Olvide la jerarquía y planifique su fuerza laboral con base en capacidades.

10. Proteger contra la pérdida de capacidades

36% de los empleados dicen que las herramientas de IA generativa están debilitando su habilidad de resolver problemas por sí mismos y, finalmente, no deje que la conveniencia reemplace la capacidad humana. Cree aprendizajes que mantengan activa la resolución de problemas, el pensamiento crítico y la creatividad.

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Preparación de la fuerza laboral: mapeando las brechas de habilidades y definiendo las prioridades futuras

Mapeando las brechas de habilidades en transformación

Con la disrupción convirtiéndose en la norma, la conversación sobre preparación de la fuerza laboral evolucionó de conciencia a acción y, igualmente, las empresas ya no están solo identificando las brechas de habilidades, están corriendo para llenarlas rápidamente.

En 2025, 42% de los gerentes de RR. HH. informan que su organización está enfrentando una brecha de habilidades. Ese número representa una caída de nueve puntos porcentuales con relación a 2022 y, a saber, el problema está lejos de desaparecer. Analicemos por qué la brecha parece menor en el papel de lo que realmente es en la práctica.

En informes del Foro Económico Mundial, de LinkedIn y de otras fuentes líderes, a saber, revelan un nuevo patrón: la brecha de habilidades está cambiando, no disminuyendo.

A medida que la IA generativa automatiza cada vez más tareas rutinarias, la demanda de habilidades esencialmente humanas (aquellas que transforman tecnología en progreso) está aumentando y, como resultado, los empleadores necesitan capacidades que conviertan el potencial tecnológico en impacto real. Aunque los empleadores han avanzado en alfabetización técnica, las brechas se están profundizando en pensamiento estratégico, liderazgo y adaptabilidad, es decir, capacidades de orden superior que sostienen la agilidad en un mercado en rápida transformación.

Lo que está surgiendo, por lo tanto, es un cambio: la reducción de la antigua brecha de habilidades en alfabetización tecnológica está ahora siendo sustituida y, finalmente, por una nueva brecha en capacidades esenciales para el negocio.

Por dentro de la nueva guía para superar las brechas de habilidades

Las organizaciones están enfrentando la falta de habilidades en varias frentes, combinando estrategias de gestión de personas, tecnología y nuevas alianzas para acelerar el progreso y, igualmente, coordinar esfuerzos. La recalificación o el perfeccionamiento de la fuerza laboral actual es el enfoque más común, elegido por 64% de los gerentes de RR. HH. Justo detrás, 62% están automatizando tareas con IA para cubrir brechas de talento y mejorar la productividad. La contratación de nuevos talentos también sigue siendo una palanca importante, con 57% de las empresas recurriendo a especialistas externos. Vale destacar que todas las organizaciones entrevistadas están tomando alguna acción.

Las empresas también están repensando sus estructuras existentes para lidiar con la brecha de habilidades y, igualmente, mantener la competitividad. La mitad de ellas está reestructurando funciones o responsabilidades, y 29% están eliminando cargos que dependen de habilidades obsoletas.

Además, la IA parece estar en el centro de estas estrategias y, a saber, 62% de los gerentes de RR. HH. ya están automatizando tareas con IA para enfrentar la escasez de talento. Otro dato confirma esta tendencia y, como resultado, 84% de los gerentes de RR. HH. creen que la IA generativa ayudará a cubrir las brechas de habilidades.

En resumen, las empresas no están esperando que las brechas de habilidades se resuelvan solas y, igualmente, están actuando con rapidez. Ellas están combinando recualificación profesional, automatización y estrategias audaces de talento para mantenerse por delante de la competencia

No pregunte “¿Qué podemos automatizar?” y sí “¿Qué vamos a mejorar?”

“Automatizar para suplir brechas de habilidades es como dejar de ir al gimnasio y comprar ropa más pequeña y, a saber, eso oculta el problema en lugar de resolverlo. El Foro Económico Mundial estima que 44% de las habilidades de los trabajadores se verán impactadas en los próximos cinco años, pero la mayoría de las empresas está sustituyendo tareas, no reinventando el talento. Cuando automatizamos en torno a habilidades faltantes y, como resultado, debilitamos nuestra capacidad de aprendizaje organizacional y nuestra creatividad.

La verdadera oportunidad está en usar la IA para ampliar el potencial humano, liberando a las personas de tareas repetitivas y manuales para que puedan concentrarse en juicio, innovación y colaboración. La pregunta que todo líder debe hacer no es ‘¿Qué podemos automatizar?’, sino ‘¿Qué vamos a mejorar?’”

Jenny Fernandez
Coach de Liderazgo, Facilitadora de Aprendizaje y Desarrollo y Docente de la Universidad de Columbia

Cómo los empleados desarrollan habilidades hoy en día

Cuando se trata de desarrollar competencias, aprender haciendo es el principal método para los empleados y, igualmente, el más valorado. 65% dicen que la experiencia práctica en el trabajo es la mejor forma de adquirir las habilidades necesarias. En seguida, la capacitación corporativa aparece con 47% y, a saber, 44% de los empleados señalan la orientación del gerente como un factor importante.

Además, los empleados muestran gran autonomía en su aprendizaje y, como resultado, 42% utilizan capacitaciones externas, como cursos en línea, para cubrir brechas. Las herramientas de IA generativa también empiezan a ganar espacio: 37% de los empleados afirman que ellas les ayudan a desarrollar nuevas habilidades.

En resumen, la mayor parte de la construcción de habilidades ocurre en el flujo del trabajo diario y, igualmente, no solo en capacitaciones formales. De hecho, 86% de los empleados dicen adquirir nuevas habilidades resolviendo problemas directamente en el trabajo.

Prioridades emergentes de habilidades para 2026

La próxima ola de desarrollo de la fuerza laboral trae un nuevo escenario y, a saber, incluso con la reducción de la brecha de habilidades digitales básicas, la demanda por habilidades digitales avanzadas está creciendo rápidamente. Mirando hacia 2026, habilidades digitales ampliadas vuelven al tope de la lista: 73% de los gerentes de RR. HH. las clasifican como foco principal para este año.

Este enfoque está alineado con las conclusiones del informe «Future of Jobs» del Foro Económico Mundial, que confirma que habilidades tecnológicas, especialmente IA y big data, crecerán en importancia más rápido que cualquier otra categoría en los próximos cinco años,

La capacitación en liderazgo permanece justo detrás en las prioridades para 2026: 64% de los gerentes de RR. HH. planean reforzarla. Nuestros datos reflejan también la investigación de 2025 de Gartner, que señala el desarrollo de gestores como la prioridad número 1 de RR. HH. por el tercer año consecutivo. A continuación aparecen el perfeccionamiento de habilidades (57%) y las habilidades interpersonales (50%), con la mitad de los gerentes de RR. HH. priorizando su desarrollo y, finalmente, 44% planean priorizar la recualificación para funciones futuras, reconociendo que las exigencias del trabajo cambian más rápido que nunca.

Un informe de McKinsey, “Desarrollo en el Futuro del Trabajo”, refuerza esta tendencia al afirmar que dos tercios de los ejecutivos globales priorizarán capacidades humanas: “Contratar personas con habilidades exclusivamente humanas es esencial, especialmente aquellas que permiten agilidad organizacional (resolución de problemas, adaptabilidad, colaboración)”.

En conjunto, los datos muestran que, en 2026, las organizaciones más fuertes serán aquellas que unan fluidez digital (especialmente dominio de IA) con adaptabilidad humana y liderazgo estratégico sólido.

El ascenso de la organización basada en habilidades

A medida que el trabajo evoluciona más rápido que los cargos, las empresas perciben que la verdadera unidad de valor ya no es el cargo, sino las habilidades que las personas aportan y desarrollan y, igualmente, esa transformación está redefiniendo cómo las empresas piensan sobre talento y crecimiento.

Los datos de la investigación TalentLMS reflejan esta transformación: 79% de los gerentes de RR. HH. afirman que su empresa está adoptando un enfoque basado en habilidades para contratación, capacitación y desarrollo de carrera. Otras fuentes refuerzan esta tendencia. LinkedIn destaca que la contratación basada en habilidades y la movilidad interna se han convertido en estrategias esenciales para cerrar brechas de talento y construir una fuerza laboral más ágil.

En la nueva economía de talento, las habilidades son la moneda de la continuidad y, a saber, las organizaciones que dominen esta transición no solo acompañarán los cambios, sino que los definirán.

C&D en la era de la IA: diseño, implementación y dilemas

La IA está cambiando fundamentalmente la forma en que el conocimiento es adquirido. Nuestra investigación constató que 88% de los gerentes de RR. HH. esperan que la IA generativa transforme la manera en que los empleados acceden al conocimiento

Actualmente, el aprendizaje totalmente ampliado por IA aún es algo aspiracional. Sin embargo, llegará un momento en que la IA dejará de ser novedad y se convertirá en infraestructura y, como resultado, solo entonces percibiremos su impacto completo.

Para entender hasta qué punto la IA remodelará el C&D, preguntamos a los líderes de RR. HH. dónde esperan ver ese impacto, o la ausencia de él

Las respuestas muestran que la gran mayoría de los líderes de RR. HH. ve a la IA generativa como un catalizador de transformación. En todas las áreas analizadas, cerca de ocho de cada diez esperan que ella desempeñe un papel significativo o moderado en la transformación de cómo el aprendizaje sucede y, igualmente, de cómo las personas crecen y cómo las organizaciones construyen capacidades.

Aun así, una minoría, pero relevante (entre 10% y 28%), permanece escéptica respecto a la escala de los cambios futuros. Sin embargo, para la mayoría, el futuro del aprendizaje será impulsado por la IA.

Ahora, analicemos más de cerca las áreas en las que la IA generativa está reescribiendo las reglas.

El futuro de la gestión de talentos

La investigación de TalentLMS reveló que la IA generativa está revolucionando la forma en que las empresas identifican y desarrollan sus talentos y, como resultado, 84% de los gerentes de RR. HH. afirman que la IA transformará la forma en que el talento es descubierto, evaluado y desarrollado.

Encontrar personas con las habilidades correctas, alinearlas a los cargos ideales y mapear su crecimiento puede convertirse en un proceso mucho más rápido e inteligente con la IA y, igualmente, más consistente a escala. Sin embargo, preocupaciones con precisión, imparcialidad y sesgo continuarán moldeando el ritmo y la dirección de la adopción de la IA en aprendizaje y desarrollo de talentos.

Redefiniendo funciones y responsabilidades

La IA no solo está cambiando lo que las personas hacen en el trabajo, está cambiando lo que el propio trabajo es. Las señales de ese cambio ya aparecen. Nuestra investigación muestra que 81% de los gerentes de RR. HH. creen que la IA generativa va a remodelar funciones y responsabilidades, con cuatro de cada diez previendo una gran transformación. Descripciones de cargo antiguas y jerarquías estáticas están dando lugar a funciones más fluidas y adaptables, a saber, funciones moldeadas tanto por la tecnología como por las necesidades del negocio.

Pero ese cambio no se refiere solo a aprender cosas nuevas. También implica desaprender: 73% de los gerentes de RR. HH. creen que la IA generativa acelerará la necesidad de abandonar prácticas y habilidades obsoletas. El futuro recompensará equipos capaces de adaptarse rápidamente y abandonar hábitos que ya no tienen sentido, adoptando nuevas formas de trabajar conforme el escenario cambia. En la práctica, eso significa dar un paso atrás antes de avanzar dos hacia adelante.

Esa transformación también se extiende a los profesionales de C&D. Casi nueve de cada diez (88%) gerentes de RR. HH. esperan que la IA generativa impacte el tiempo necesario para crear contenido de aprendizaje, indicando que el ritmo y el proceso de creación están a punto de cambiar.

Impulsado por IA: el aprendizaje en el flujo de trabajo

Con el aprendizaje ampliado por la IA, trabajo y capacitación dejan de ser mundos separados. En lugar de interrumpir tareas para buscar respuestas o esperar una sesión de capacitación, los empleados pueden ahora obtener la información que necesitan en tiempo real y, igualmente, directamente dentro de su rutina.

Según el informe «Aprendizaje Reimaginado» de Accenture, muchas organizaciones ya utilizan IA generativa para proporcionar aprendizaje contextualizado y bajo demanda, mientras los empleados ejecutan sus tareas. Ese enfoque enfrenta directamente el desafío constante de la limitación de tiempo y recursos.

Escepticismo sobre IA, puntos ciegos y desafíos emergentes

Aun así, no todos están entrando de lleno en el futuro de la IA generativa. En toda la investigación, una minoría consistente de gerentes de RR. HH. espera poco o ningún impacto de la IA sobre el aprendizaje, los roles y las estrategias de talento.

Ese escepticismo no es solo ruido en los datos. Señala barreras reales y puntos ciegos (como preocupaciones con precisión, confiabilidad y sesgo) que pueden desacelerar la adopción. También revela un desafío más profundo: integrar nuevas tecnologías a sistemas de aprendizaje ya establecidos.

La evidencia de esas preocupaciones es clara. Casi un cuarto de los gerentes de RR. HH. afirma que integrar la capacitación a nuevas tecnologías, como IA, es un desafío continuo. Otros 22% están preocupados con la falta de confiabilidad del contenido generado por IA. Y, finalmente, para los empleados, los efectos son concretos: 36% dicen que la IA generativa está reduciendo su capacidad de solucionar problemas por sí solos.

Para los líderes de C&D, el desafío ahora es equilibrar el potencial de la IA con el juicio humano, capacitar equipos para un uso responsable e integrarla de manera armoniosa a los sistemas existentes.

El papel de C&D no es solo crear contenido, es también cultivar una cultura.

“No debemos tercerizar nuestra pericia a la IA. En el mejor de los casos, la IA GenAI ofrece contenido genérico y mediano. Ella no sustituye una metodología bien definida ni un diseño instruccional profundo. La verdadera oportunidad no es dejar que la IA lidere, sino hacer que ella mejore nuestro trabajo: proporcionando ejemplos, generando opciones y acelerando la iteración. Sin embargo, eso solo funciona si el ser humano permanece involucrado. El área de Entrenamiento y Desarrollo (C&D) tiene un papel crucial que desempeñar — no solo como creadora de contenido, sino como curadora de contexto, cultura y credibilidad. Nosotros aportamos la propiedad intelectual, los valores y los matices que la IA no posee. Si 22% de los líderes de RR. HH. señalan contenido no confiable como un desafío, y 36% de los empleados sienten que la IA GenAI está perjudicando la resolución de problemas, eso nos dice todo: la IA solo es útil cuando hay intencionalidad, conocimiento y pensamiento crítico por parte de las personas que la utilizan.”

Stella Lee
Directora de Paradox Learning, estratega de IA y especialista en e-learning

Mientras los líderes se concentran en ese equilibrio, un problema más profundo comienza a aparecer. BetterUp Labs y el Stanford Social Media Lab lo llamaron “AI work sloppiness” — o “descuido de trabajo de la IA”. Eso significa que muchas empresas están corriendo para parecer “preparadas para IA”, pero pocas están realmente generando valor concreto.

El resultado es un aluvión de contenido pulido que puede parecer bueno a primera vista, pero carece de sustancia o utilidad real. Si no hay control, el exceso de trabajo producido por IA puede comprometer la calidad y el impacto del contenido de C&D y, a saber, erosionar la confianza de los usuarios.

Capacitación de IA: entre la promesa y el peligro

Con la IA volviéndose más integrada a los flujos de trabajo, las empresas repiensan el propósito de la capacitación. Generalmente, el objetivo no es solo generar concientización, sino mejorar el desempeño. Los programas de aprendizaje en IA son diseñados con resultados de negocio claros: mayor eficiencia, ejecución rápida y una fuerza laboral que evoluciona rápidamente.

El gráfico muestra que la capacitación en IA migró de la experimentación a la ejecución. 72% de los gerentes afirman que su objetivo es mejorar la eficiencia y productividad y, igualmente, 70% ve la capacitación en IA como una forma de preparar a los empleados para habilidades y funciones orientadas al futuro. Eso refleja el reconocimiento de que la automatización cambia no solo cómo se hace el trabajo, sino también qué tipos de trabajo realmente importarán. Sin embargo, por debajo de esa narrativa de productividad, existe una contrapartida silenciosa.

La capacitación en IA puede prepararlos para funciones de futuro y, como resultado, también puede significar que están entrenando a la IA para hacer su trabajo. Con la automatización, la línea entre aprender para progresar y aprender para ser reemplazado está desapareciendo.

Así, el escenario no es totalmente negativo: 70% de los gerentes planean abrir nuevos puestos relacionados con IA y, a saber, eso muestra que la automatización también crea oportunidades.

Finalmente, 6% de los gerentes de RR. HH. dicen que su empresa no ofrece capacitación en IA. Ese número coloca el aprendizaje de IA firmemente en el centro del desarrollo corporativo. Lo que comenzó como una competencia de nicho en equipos técnicos ahora se ha convertido en una habilidad estándar en múltiples funciones y sectores.

Así, la cuestión para los equipos de C&D ya no es si debemos capacitar sobre IA, sino cómo equilibrar eficiencia con una capacitación que amplíe las oportunidades de las personas.

¿Estamos enseñando a los seres humanos a desaparecer?

“Cuando la capacitación está diseñada para facilitar la automatización de tareas, estamos efectivamente enseñando a los humanos a desaparecer. Una investigación de Deloitte muestra que solo 24% de las empresas está enfocada en desarrollar las habilidades humanas que la IA no consigue replicar, como curiosidad, empatía y pensamiento crítico. La capacitación orientada a la eficiencia puede mejorar los resultados trimestrales y, como resultado, corroe la resiliencia a largo plazo. Las empresas necesitan migrar de la capacitación para la automatización a la capacitación para la ampliación: ayudando a los empleados a pensar con IA, no solo a trabajar alrededor de ella. La automatización puede abrir camino, pero es la innovación la que despega. El futuro del desarrollo de talentos no tiene que ver con enseñar a las personas a acompañar a las máquinas, sino con enseñarles a hacer preguntas que las máquinas no pueden hacer.”

La brecha entre puestos en IA y preparación para IA

“Crear nuevos cargos en IA es la parte fácil. Crear preparación para ellos es donde la mayoría de las organizaciones tropieza. McKinsey informa que menos de 40% de las empresas tienen una estrategia clara de recualificación, lo que significa que muchas están abriendo vacantes que su fuerza laboral actual no está preparada para ocupar. Este es la paradoja de la era de la IA: estamos contratando para el futuro mientras capacitamos para el pasado. Títulos como ‘líder de IA’ y ‘ingeniero de prompts’ suenan visionarios, pero, sin una base sólida de fluidez digital, razonamiento ético y resolución creativa de problemas, se vuelven vacíos. Los ganadores no serán las empresas que contratan más tecnólogos — sino las que construyen aprendices adaptables, capaces de pensar, crear y liderar en asociación con la IA.”

Jenny Fernandez
Coach de Liderazgo, Facilitadora de Aprendizaje y Desarrollo y Docente de la Universidad de Columbia

La anatomía del aprendizaje en el lugar de trabajo: de la capacitación a la trayectoria

Hasta ahora, examinamos las brechas de habilidades, los obstáculos a la capacitación y cómo el aprendizaje impulsa el crecimiento. Pero, al final, ¿cómo la capacitación corporativa realmente se manifiesta en la práctica? Este capítulo detalla cómo se ofrece, qué están aprendiendo los empleados y si ese aprendizaje está, de hecho, generando impacto.

¿Los empleados recibieron capacitación suficiente?

El acceso al aprendizaje no solo continúa fuerte, sino que también está mejorando y, igualmente, más distribuido. Como muestra el gráfico, en 2025, 83% de los empleados dijeron haber recibido capacitación suficiente de su empleador. Ese número representa un aumento en relación con 79% registrado en 2024 y con 80% en 2023. Por otro lado, solo 13% afirmaron que no recibieron capacitación suficiente este año, lo que demuestra una mejora consistente en la cobertura de capacitación año tras año.

Cuando se trata de la frecuencia de la capacitación, la mayoría de los gerentes de RR. HH. informan que, a saber, el aprendizaje ha dejado de ser una mera formalidad anual. Ahora, igualmente, forma parte del ritmo regular de trabajo. Casi nueve de cada diez ofrecen capacitación formal al menos una vez por trimestre, señalando y, como resultado, un movimiento claro hacia el aprendizaje continuo y, finalmente, en lugar de programas puntuales.

Cuatro de cada diez gerentes de RR. HH. (42%) afirman que los empleados reciben capacitación formal trimestralmente, mientras que otros 32% la ofrecen mensualmente y 13% realizan sesiones todas las semanas. Solo una pequeña minoría programa capacitaciones una o dos veces al año.

La tendencia sugiere que las oportunidades de aprendizaje se han convertido en una expectativa estándar en todas las organizaciones. Los empleados están recibiendo la capacitación que necesitan y, igualmente, ahora el foco se desplaza a evaluar si esa capacitación es realmente del tipo que marca la diferencia.

Tipos de capacitación que los empleados recibieron

La capacitación de cumplimiento continúa siendo el tipo más común, ofrecida al 66% de los empleados en 2025 y, a saber, manteniendo su liderazgo tras años de predominio. Sin embargo, otras formas de aprendizaje están ganando espacio. El perfeccionamiento de habilidades ahora alcanza al 57% de los empleados, por encima del 50% registrado en 2022 y, como resultado, mostrando que más organizaciones están capacitando no solo para cumplir reglas, sino también y, finalmente, para prepararse para el futuro.

La capacitación en habilidades interpersonales también está recuperando espacio, subiendo de 38% en 2024 a 47% en 2025, después de una caída en el pospandemia y, igualmente, ese retorno refleja un enfoque renovado en comunicación, colaboración y empatía.

Además, la capacitación de producto continúa su escalada silenciosa, alcanzando 45% este año, a medida que las empresas buscan acompañar nuevos lanzamientos y funcionalidades y, a saber, mantener actualizada a la fuerza laboral. Ya la recualificación profesional (35%) y la integración de nuevos empleados (22%) permanecen más abajo en la lista de prioridades.

En conjunto, los datos muestran un entorno de trabajo que todavía equilibra dos prioridades: cumplimiento y preparación para el futuro y, como resultado, la capacitación mantiene a las personas en cumplimiento primero; sin embargo, cada vez más, también las ayuda a seguir siendo relevantes.

Aprendizaje orientado a la carrera: transformando competencias en moneda de cambio para el éxito profesional

El crecimiento en la carrera beneficia a los empleados. Pero también beneficia al negocio. Investigaciones de LinkedIn muestran que organizaciones que priorizan el crecimiento profesional superan a otras en métricas importantes de desempeño.

Aprendizaje y progresión en la carrera deben avanzar juntos. Y la mayoría de las empresas cree que eso sucede: 84% de los gerentes de RR. HH. afirman que sus programas de C&D están vinculados a la progresión en la carrera y, a saber, reflejan esa intención en sus planes. Sin embargo, dentro de muchas organizaciones, los empleados describen una realidad más lenta. El aprendizaje puede desarrollar habilidades, pero no siempre abre puertas.

Para entender por qué, analizamos cómo el aprendizaje realmente se conecta al crecimiento dentro de las empresas, y si las habilidades que los empleados desarrollan realmente los impulsan.

Los datos de TalentLMS muestran cómo eso se despliega internamente: 45% de los empleados dicen que la capacitación está claramente alineada con el crecimiento en la carrera. La misma proporción afirma que la alineación es solo parcial, sugiriendo brechas en la ejecución, no en la intención y, igualmente, señalando oportunidades de mejora. Aun así, 69% siente que la capacitación de la empresa apoya directamente su crecimiento, mostrando que los empleados perciben la conexión, incluso cuando no es perfecta.

Del lado de RR. HH., la visión es aún más optimista: 83% de los gerentes de RR. HH. dicen que los empleados tienen caminos claros para avanzar en sus empresas. Eso muestra que, en el papel, la estructura existe y, a saber, está documentada. Y, aún más importante, eso aparece en el comportamiento: 66% de los empleados tuvieron una conversación sobre crecimiento en la carrera con su gerente este año, lo que comprueba que aprendizaje y progresión se encuentran en el diálogo diario.

Movilidad interna: la capacitación construye habilidades, pero la movilidad construye futuros

Sin caminos visibles de avance, el crecimiento sigue siendo solo una promesa y, como resultado, pierde tracción. Los datos de TalentLMS muestran algún progreso, pero también límites en la ejecución práctica.

Por el lado de los empleados, 58% dice estar satisfecho con las oportunidades de ascenso en sus empresas. Un número similar, 56%, se siente positivo sobre la movilidad interna.

Es decir, los empleados perciben crecimiento ocurriendo, pero no siempre para ellos. Y la razón queda clara al analizar el otro lado. Casi la mitad de los gerentes de RR. HH. (44%) dice que su empresa prioriza candidatos externos en lugar de internos al cubrir vacantes abiertas.

Ese hallazgo apunta a una desconexión entre desarrollo y oportunidad. Sugiere que el aprendizaje puede ser valorado como soporte de desempeño, pero no como un camino hacia la promoción.

Las razones son complejas. Muchas organizaciones recurren a la contratación externa no porque sea más rápida, sino porque los caminos internos no son claros o no están preparados. Los líderes pueden asumir que las contrataciones externas traen pericia u objetividad, especialmente cuando nuevas funciones exigen habilidades aún no desarrolladas internamente. Pero, siempre que la empresa mira hacia afuera antes de mirar hacia adentro, envía un mensaje silencioso: el crecimiento no ocurre aquí dentro.

Eso refleja un patrón más amplio. La investigación Voxy 2025 Global L&D Benchmark cclasifica “construcción de trayectorias internas de carrera” entre los cinco mayores desafíos de equipos de C&D en el mundo. Al mismo tiempo, la investigación Workplace Culture & Trends de SurveyMonkey descubrió que 43% de los trabajadores dice tener pocas o ninguna oportunidad de crecimiento en su empleo actual.

¿La conclusión? La capacitación desarrolla habilidades, pero la movilidad construye el futuro y, finalmente, sin ambos, el crecimiento permanece incompleto.

3 macro tendencias que moldean la próxima era de C&D

A partir de los datos de TalentLMS, investigaciones externas, señales de la industria e insights de líderes de RR. HH. y C&D, surgen tres macro tendencias en el aprendizaje corporativo. Igualmente, ellas todavía están evolucionando, pero ya definen el próximo capítulo del sector.

Tendencia 1: El surgimiento de la deuda de aprendizaje

Una crisis silenciosa está tomando forma dentro de las organizaciones, que refleja la “deuda técnica”. En el desarrollo de software, los desarrolladores pueden tomar atajos para entregar más rápido, pero pagan el precio después con retrabajo. Ahora eso está sucediendo con el aprendizaje. A medida que muestran diversos estudios, el trabajo se convirtió en una cinta sin fin de entregas, dejando poco o ningún espacio para el aprendizaje. Los empleados son presionados a usar IA para producir más, acompañar prioridades implacables y mantener productividad constante. Las empresas lanzan una avalancha de contenidos de capacitación y, a saber, la mayoría de los empleados no tiene tiempo ni capacidad cognitiva para completarlos. Ellos no tienen tiempo para profundizar, mejorar y construir nuevas habilidades.

Con el tiempo, el impacto se vuelve visible: las brechas de conocimiento y habilidades se amplían, la innovación desacelera, el retrabajo aumenta y la confianza profesional se deteriora. El resultado a largo plazo? Una fuerza laboral operando con conocimiento obsoleto y empresas atrapadas en un ciclo de productividad inmediata a costa del crecimiento futuro. Lo que comienza como un atajo para ahorrar tiempo se transforma en un costo estructural: una deuda silenciosa que inevitablemente llega para ser cobrada, con intereses.

Falte al entrenamiento hoy, cargue con las consecuencias mañana.

“Cuando la capacitación no es tratada como prioridad estratégica, las altas cargas de trabajo siempre ganan. Igualmente, ignorar capacitaciones necesarias no afecta solo la productividad. Eso también alimenta el desenganche y la insatisfacción de los empleados cuando no están adecuadamente preparados para sus cargos. Así como una cuenta de ahorros, las organizaciones necesitan invertir en capacitación hoy para cosechar beneficios mañana. Irónicamente, evitar esa inversión perpetúa exactamente los mismos problemas de carga de trabajo que hicieron la capacitación imposible desde el inicio.”

Katrina Kennedy
Consultora de Capacitación y Desempeño, y autora de «Aprendizaje que Dura»

Tendencia 2: El trabajo como un motor de aprendizaje a alta velocidad

Si la primera tendencia mostró el costo del trabajo superando al aprendizaje, esta muestra lo contrario. Cuando el trabajo acelera, y los empleados tienen estructura, soporte, herramientas y capacidad para acompañar esa velocidad sin entrar en sobrecarga, deja de ser un drenaje de capacidad. En lugar de eso, el trabajo pasa a ser un sistema en el que las personas aprenden más rápido, porque el propio flujo de tareas las impulsa a estirarse, resolver problemas más complejos y obtener feedback en tiempo real y, como resultado, consolidar competencias. Cuando esto se combina con desarrollo profundo de habilidades, esa velocidad de aprendizaje no corroe competencias, igualmente las amplía.

En un futuro donde el trabajo funciona como un sistema de aprendizaje continuo, cada proyecto se convierte en una oportunidad de crecimiento y cada tarea en un momento de aprendizaje. El entorno de trabajo deja de ser el lugar donde el conocimiento se aplica para convertirse en el lugar donde nuevos conocimientos son creados. Pero es importante recordar que la velocidad no sustituye la profundidad. Sin la base de un desarrollo deliberado y profundo, el aprendizaje acelerado se torna superficial — útil en el momento, pero frágil con el tiempo.

Tendencia 3: Del aprendizaje colaborativo con IA a los sistemas de aprendizaje autosostenibles

Si el trabajo se convirtió en un motor de aprendizaje acelerado, la IA ahora es el copiloto. La “coaprendizaje” con IA marca una nueva etapa: un ciclo continuo en el que personas y sistemas inteligentes aprenden, se adaptan y evolucionan juntos. Eso no significa tercerizar el pensamiento o transferir tareas; significa combinar el juicio humano con sistemas adaptativos que elevan la forma en que las organizaciones aprenden y desempeñan.

A medida que la IA observa cómo los equipos planifican, resuelven problemas y toman decisiones, empieza a reflejar esos patrones. El conocimiento que antes se perdía en transiciones y rotación pasa a ser capturado y reutilizado. El trabajo diario alimenta una base de conocimiento compartida y en constante evolución, que fortalece la organización a lo largo del tiempo. Finalmente, el papel de C&D cambia, pasando de la creación de contenido al diseño del ecosistema que mantiene el conocimiento en circulación. Lo que emerge es un ciclo de aprendizaje autosostenible, en el cual cada problema resuelto, proyecto concluido y lección aprendida se convierte en parte de la memoria institucional.

Conclusión

El panorama que emerge de los datos de este año revela una creciente asimetría en el entorno de trabajo. 

Igualmente, la tecnología y la IA están avanzando rápidamente, pero los efectos colaterales están remodelando prioridades y causando impactos en el mercado laboral.

El Informe de Benchmarking de C&D de TalentLMS para 2026 registra avances en diversas frentes. La satisfacción está aumentando, los presupuestos estabilizándose, empresas fortaleciendo los vínculos entre aprendizaje, desempeño y retención y, incluso con el aumento de los desafíos, la confianza en el aprendizaje permanece alta: 73% de los empleados se sienten más preparados para el futuro gracias a la capacitación que recibieron. Ese porcentaje es superior al de 2024 (68%) y al de 2023 (71%).

Sin embargo, los fundamentos están presentando fallas. El tiempo para el aprendizaje está siendo dejado de lado, el enfoque está fragmentado, las exigencias de desempeño y las cargas de trabajo se están intensificando y el aprendizaje, con mucha frecuencia, necesita luchar por su espacio en la rutina de trabajo y en las discusiones estratégicas.

Hay más contenido, capacitación y tecnología de aprendizaje que nunca, pero las condiciones que permiten que el aprendizaje se consolide se están deteriorando.

Finalmente, en este punto de inflexión, el objetivo del sector de C&D está cambiando: de crear más capacitaciones a crear la capacidad de aprendizaje y restaurar el equilibrio. El próximo salto no vendrá de la adición, sino de la sustracción, de la eliminación del ruido, de la reducción de la fricción y de la creación de entornos donde el aprendizaje no sea una interrupción, sino un mecanismo integrado.

Para el área de C&D, eso significa que es hora de:

• Hacer visible el aprendizaje
• Dar valor
• Incorporarlo al día a día

Porque el progreso significa poco si las personas no pueden crecer con él — y el aprendizaje debe ser el motor del cambio y, igualmente, no su víctima.

Sobre la investigación

Esta investigación comprende dos levantamientos realizados en septiembre de 2025. Entrevistamos dos grupos:
Muestra 1: 101 gerentes de RR. HH. en EE. UU., con más de la mitad de los respondientes (55%) gestionando programas de C&D directamente, mientras otros 45% están involucrados en diferentes grados, pero sin total responsabilidad.
Muestra 2: 1.000 empleados a tiempo completo en EE. UU. que recibieron capacitación de sus empresas actuales en los últimos 12 meses.
Pequeñas discrepancias en los números totales pueden existir debido al redondeo y, como resultado, no alteran las conclusiones.

Equipo de investigación

Ana Casic, Eri Panselina, Giota Gavala, Fiona McSweeney

Autoría del Artículo:

Ana Casic, Eri Panselina, Giota Gavala, Fiona McSweeney

Enlace al artículo original en inglés: https://www.talentlms.com/research/learning-development-report-2026

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